经销商管理手册.docVIP

如何招商？ 先分析经销商类型： 类别 新领域发展型 产品补充型 附带经营型 资源利用型 特征 进入新领域以我们产品作为切入点 为完善自身的产品结构.增加产品 在现在生意基础上简单的增加些新产品.以分摊成本 利用现有手上资源关系 要点 产品背后的系统支持.管理营销 产品特性.差异化是否突出 业务运行的简单性 产品的丰富性 方向 有资金和营销能力的人 制服或娱乐制服同行.寻找平台 灯光、沙发、音响、系统装修、等设备提供商 酒商、管理团队、上层主管部门家属 途径 网络招商、媒体招商、会议、论坛招商 品牌知名度软传播 专业刊物招商、网络招商、会议论坛招商 软传播招商、特定人群招商 如何选择经销商？ 小型化——精耕细作维护市场 专业化——营销的专业化 经销渠道的专业化 学习力——对公司的市场模式的创新、市场管理方法的跟进、产品的更新、价格策略的调整都需要经销商对厂家的变化保持一个接受认可、主动学习、主动应对的态度和行为 公司化——脱离公司化的“壳”.个体户的“芯”.脱离简单性的管理和经营形态。 公司化改造：各岗位的岗位描述、责任的说明.--------划分组织架构、确定从属关系（上下级） 建立业务工作流程——业务的初级培训 档案资源完整性——客户资料的搜集和整理 文件管理的标准化—— 管理表单的健全 制定服务标准——提供客户服务的类别与质量 制定财务制度——收入与支出记账，管理和销售费用的实际发生记账。 重 点： 1、新市场开发选择经销商要慎重，要寻找真正可以帮助企业快速导入市场的人。 2、在对市场管理过程中要深入市场辅导经销商，同时把经销商和当地重点客户掌握在手中，在不得以情况下更换经销商时不失去市场和客户 经销商的管理问题 管理本身就是个技术活、经销商的数量越大.管理的难度就越高.经销商的增加.绝不是管理强度的叠加.而是管理难度的剧增，.并且经销商的经营方式.特性.能力等存在诸多的不同.企业必须具备多套针对性管理措施.并能动态及时间调整.用一套管理办法来面对个体差异越来越大的群体.会导致管理有效性降低.对经销商的实际掌握程度降低。 出路：寻找实力大.市场管理能力强.具备管理其他经销商的能力.合作基础好的经销商.合作成立城市运营公司.以经销商为主.厂家占一定股份.下放相关的市场管理职能和一定程序的 关键：企业需提高管理水平.产品能力. 对经销商的责任 当企业谈论“责任营销”和“社会责任感”时.最需要负责的是自己的员工和经销商从收益角度讲.对自己的员工和经销商负责.才能保证收益最大化。 产品责任.保质保量是罪基本。 发展和提开的责任.根据市场变化和需求.调整产品和销量工作 推广宣传的责任 市场问题责任.要及时出面处理.避免经销商损失和负面影响 对接人员（与经销商接触人员）要有责任感、责任心、负担相关责任落实工作 相反的行为： 1、对经销商画大饼.不落地 2、不看市场情况压任务 3、我行我素.不听反馈建议.以为自己的产品和市场策略是完美的. 最后的话-----------经销商喜欢实在些的东西，对经销商负责要落实到具体行动上，行动在前，让经销商看到和感受到后在来进行说明，这样的效果要好些。 分级管理经销商如何入手？ 制定标准化经销商系统 树立经销商质量化理念 经销商基本状况要求标准:资金能力.经营能力.运输能力.业务人员数量.客户分布占有率。 与公司的对接，与公司的市场运作模式及思想对接.是否有职责划分明确的部门与个人.以保证市场运作方向和思想的一致性 发展的动态：不仅要看销量的传递还有产品的优化程度、对产品信心够大.市场工作到位程度、这两方面的保障、才可能有良好的销量递增率 好处：1.采取不同的市场投入和支持策略.使市场投入更有针对性和指向性. 2.刺激普通型向标准型学习 3.通过改造和提升.加强经销商的市场运作能力.进一步促进销量提升. 将现有经销商进行划分.按当前数量及未来发展中的数量变化规划. 大区域型经销商 能协助公司进行市场管理或是管理经销商的经销商.引导其他经销商配合的高度配合的经销商.在特定市场能与竞争对手展开竞争的经销商。 精英型经销商 在标准的基础上.具备更高销量贡献能力的经销商. 标准化经销商 设定的各项标准达标的经销商 普通型经销商 有合作关系.有一定的销量贡献.但尚未达标. 储备经销商------------------------------为未来的发展.大范围进行接触.保持一定联系的经销商群体 用来替换现有经销商的平移后备型、空白市场开发补充型、用现有经销商承担分销功能的分销型。 如何留住经销商.如何处理关系？ 先看经销商与公司维系的重点是什么 商人之间利益不仅仅是利润.还有盈利能力.成本控制.管理技术.可持待发展性.公司还能给经销商更多的其他