002麦肯锡内部培训如何进行团队内部及团队与客户之间的交流.ppt

Printomatic应转变成更积极 主动的经销商来提升整体业绩 因此，Printomatic 应转变成更动 态化和市场导 向的经销商 经销商的市场 营销能力不足 应受到批评 Printomatic 的业绩落后 于竞争者 Printomatic应转变成更积极 主动的经销商来提升整体业绩 更有效的产品 跟进 更高的销售 质量要求 更大的市场 覆盖面 组织交流内容：情节线索 反驳 分组 公司交流格式快速指南 这是章节标题 章节标题应该标号并表述将要详细论述的主要内容，紧接着的一段从左页边开始，应清楚地表述主要内容，和你所表述的需要读者了解的其它信息，并且指出你打算如何展开论述。后面章节的标题应以同样的形式给出。 主要的思想应以句子的形式给出或以行首缩进给出段落要点。 ? 第一个要点的标题 ? 第二个要点的标题 这是要点的标题 要点的标题是第一层分支，标题的措词应反映后面一部分的内容，并且和后面的要点标题形式一致。一个要点标题可以进一步划分成小标题或者(如果要点不长)标了数码的几个段落。如果使用小标题应作说明： ? 第一个次要点的标题 ? 第二个次要点的标题 * 三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 Getting a good start 好的开始是成功的一半（3） —McKinsey公司顾问客户服务培训手册 保密 本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。 2000年12月 3.如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 A.交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用 B.准备一次交流 C.准备演示图 3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（一） 1）作为客户服务人员中的新成员，成功与否在很大程度上取决于你的 ※理解能力 ※敏感程度 ※同客户及同事交流的技能 ※运用聪明才智解决问题的洞察力和严格程度 2）客户可以是任何数量的实体，这取决于我们在一个项目中所处的位置：可以是首席执行官或公司本身，可以是各级经理，也可以是团队中从客户机构中抽调来的任何人。当然，你的同事是你的麦肯锡队友。对于这个多样化群体的任何部分来说，恰当的交流形式取决于很多因素 ※要表达的信息本身 ※民族文化 ※公司文化 ※管理文化 ※个人偏好和态度 3）客户和客户之间在这些因素上的差别使你很难给出一种通用的交流规则－你总是需要判断和权衡特定情形下的要求。 3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（二） 因此在这一章中我们将了解咨询过程中交流所起的广泛作用以及准备交流和演示图的一些指导原则。 ? 交流是我们增进了解、发挥能量和促成行动所采取的方式，观察、理解、交换看法和说服对方的能力对于为客户争取利益都是至关重要的 ? 对交流作精心的准备使问题的解决更有可能朝着有利于客户的变化有效的进行 ? 清晰和目的性的演示图使得有关问题解析的交流更加顺利地进行 做好准备,了解需求 建立和谐关系 建立理解,达成一致 巩固客户地位 发起变革 给出实施建议 提出解决方案 启动 预备 预计阻碍,保持动力 预期交流中的变化 组织内容 选择交流形式 设立目标 明确要表达的讯息分析听众 组织情节提供支持奠定基调 A.交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用 B.准备一次交流 C.准备演示图表 画赏心悦目的演示图设计益于交流的演示图做优秀的图表演示者 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（一） 不论我们针对客户的问题提出了多么富有见解的解决方案，除非我们坚信客户利益至上和客户参与项目实施的重要性，否则我们不可能对客户施加预期的影响。所以，我们的交流方式—包括同客户的和团队内部的—就能发挥作用了。我们进行的交流实践决定了我们搜寻和共享信息、交换看法并协同工作以提出优秀的针对客户的解决方案的有效性。因此，交流不可避免地同客户问题解决的过程联系在一起。 遗憾的是，在我们处心积虑于问题分析时，很容易形成一些不好的交流习惯。不过只要稍加思索并预先有所警觉，就可以避免。说明如下： A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（二） 不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来—这是新来的客户服务人员经常碰到的情形—应该把你的发现集中起来，同整个团队分享你的看法。 观察项