绩效考核，需要强制分布吗？.docVIP

绩效考核，需要强制分布吗？ \ 强制分布惹烦恼 2006年，我在美的电磁炉公司担任培训发展主管，整个培训管理团队包括我和两名下属。下半年，公司决定，采用强制分布的办法，将组织（部门）绩效扩展为员工个人绩效。具体做法如下图所示：把部门和个人的绩效等级分为SABCD共五个层级，部门绩效考核的等级决定了该部门员工个人绩效等级的分布比例，并且这个比例必须是强制分布的。 当时，人力资源部的部门绩效根据公司的战略目标与指标分解而成，每个月根据部门指标考核的实际得分来评定部门的绩效等级。培训组在整个人力资源部投入的资源非常多，因此上级在给我定指标时要求很是严格，导致绩效评估等级经常为C，甚至D。这就意味着，我要拿这样的绩效结果来对两名下属个人绩效进行强制分布，一个为C另一个为D。每到等级评估的时候，我都非常痛苦，为了改变这种局面，几乎每个月底与上司共同制定绩效指标的时候，我会讨价还价，尽可能降低目标指标的难度，当上司不能接受我的意见时，我只好明确摊牌：我们部门就两个下属，叫我如何强制分布？培训组的业绩不好，是我的责任，我的能力不够评为C或D，我会反省和改进，可是我的下属可一直尽心尽力地完成了我布置的任务啊…… 当时的我，管理经验和人力资源专业知识都比较匮乏，所以未能够很好的去追究、分析与解决这个管理难题，好在后来整个事业部取消了绩效等级的强制分布，此事也就不了了之。 直到最近，好友阿国在自己的公司晋升为区域销售总监，晚上QQ聊天时，他突然问我，他现在所管辖的团队中有两位业绩不佳的业务员，甲刚入公司，虽然经验和能力不足，但态度非常积极；乙是一位销售经验丰富，但态度消极的老油条。如果公司要请其中一人离开，我会请谁离开？ 我想了一下，给了他一个这样的答案： 开除员工是件很严肃的事情，按照新的劳动合同法，必须有正式的书面证据证明员工不能胜任岗位要求，所以应该是开除业绩最差的员工。这里，业绩差需要有一个明确的标准，只有应用正确的标准才能考核与区分出正确的结果。因此，通过绩效考评得出正确的正态分布不失为解决此问题的一个有力的工具。但因为企业在进行绩效考评的时候经常出现不了正态分布，所以我们不得不无奈地启用绩效等级强制分布，通过绩效结果的强制分布，你就能找到那个业绩最差的业务员，不过在绩效考评中到底需不需要用强制分布，我很怀疑。 强制分布：韦尔奇VS德鲁克 绩效强制分布的争议由来已久，比较有代表性的就是管理大师杰克.韦尔奇和彼得.德鲁克。前者是GE公司前CEO，以强制分布著称，他提出的活力曲线认为，组织内员工的业绩总呈正态分布：排在前面的有20%的员工（A类）、中间有70%的员工（B类），排在后面的有10%的员工（C类）。因此，要保持10%的淘汰率法则，强化竞争从而最大限度地发挥人的极限能力。每年，GE公司会针对各事业单位的主管打分，区分出ABC三个不同等级的绩效表现。最杰出的A级员工必须是事业单位中的前20%；B级员工是中间的70%；C级员工约10%，GE以正态分配的活力曲线来呈现这种概念。A级员工将得到B级员工2-3倍的薪资奖酬，而C级员工则有遭到淘汰的危机，活力曲线是年复一年、不断进行的动态机制，以确保企业向前迈进的动能。 彼得德鲁克则认为，员工的绩效很大程度上是管理者的责任。在整个管理者工作的界定中，德鲁克并没有提到惩罚，而且还在有意识的淡化绩效评估。德鲁克在《管理的实践》一书中更是这样的对绩效评估进行了描述“对绩效评估而言，最重要的是分析能力，但采用的衡量方式必须有助于自我控制，而不是从外部或任由上级滥用衡量方式来控制员工、支配员工。在德鲁克看来：绩效评估只是衡量标准中的分析能力的体现，它并不能上升到管理者的主要工作上来，但因为管理者的工作除了分析员工表现外，还需要评估及诠释他们的表现，所以绩效评估必须存在，就是因为评估的存在，评估的方法不能让员工自我控制，所以这个才会成为管理者工作中得最弱环节。 如果用德鲁克的以上的管理理论来评估GE杰克.韦尔奇的活力曲线理论，很明显二者的观点是相背离的。 强制分布缘何失效 随着知识和经验的增加，我不断思考自己当年进行绩效评估时的经历。事实上，人力资源管理者在进行绩效评估时，得出的绩效结果很少是这种正态分布。所以，为了区分团队中员工的绩效等级，我们被迫采用了强制分布的方法，通过这一方式逼着企业里面的管理者区分出下属的优劣，颇有一点“急病乱投医”的意味。这种为了评估而评估的“形而上学”的绩效考评，“治标不治本”，显然没有任何意义。 随着知识和经验的增加，我不断思考自己当年进行绩效评估时的经历。事实上，人力资源管理者在进行绩效评估时，得出的绩效结果很少是这种正态分布。所以，为了区分团队中员工的绩效等级，