绩效考核的技术与方法.ppt

定量标准计分 设计时有两个基本要素要考虑： 基准点的位置：本质上是我们所预期的标准水平的位置，在此位置表示达标，是我们预期的绩效标准。 注意：不要局限于把“中”（5级尺度法或7级尺度法中）作为基准点。 指标标准的等级差距：等差或不等差根据具体情况确定。一般来说，上行差距越来越小，下行差距越来越大。但有时为了控制员工绩效，增加他们达不成绩效基准的压力，也可以把基准点以上的差距增大，而把基准点以下的差距缩小。 如下面的指标标准分级设定（加减分法）： 本绩效考核等级按照7级划分，7级为最高，1级为最低。 等级说明： 1、销售收入：以5.4亿元为4级，每增加2%提升一个等级，每减少1%降低一个等级。 2、贷款回收率：以60%为5级，每增加0.5%提升一个等级，每减少0.5%降低一个等级。 3、市场覆盖率：以38%为7级，每减少1%，降低一个等级。 …… 再看下面的方法（规定范围法） 指标 考核 要素 权重 评价标准 A B C D 指标 销售 预测 30分 90％≤销售预测准确率≤ 100％ 80％ ≤销售预测准确率＜90％ 60％ ≤销售预测准确率＜80％ 销售预测准确率＜60％ 30－29分 28－25分 24－20分 19－10分 项目管理 20分 项目进度报表上报及时率100％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力 项目进度报表上报及时率≥80％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力 项目进度报表上报及时率≥60％，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般 项目进度报表上报及时率≤60％，完整性差；项目分析对计划和预测提供的依据不明；对大项目监控不得力 20－19分 18－15分 14－12分 11－6分 确定指标权重 1 确定指标权重的意义 ＊权重突出了重点目标； ＊权重体现出意图引导和价值观念； ＊权重直接影响评价结果； ＊权重是企业评价的指挥棒； ＊权重最终将左右和影响企业文化建设 2 确定指标权重的原则 ＊战略目标和文化为导向的原则； ＊最低不低过5%；最高不高过40%；一般取5％的整数倍 3 指标权重确定的关键点 ＊两次权重分配。第一次在切入点的分配；第二次在落脚点的权重分配。 ＊ 向结果指标倾斜。所有的考核指标要以企业的战略目标和经营重点为导向，一般情况下，权重分配时结果指标为主，行为指标为辅。 ＊灵活处理个性化考核。在行为考核上，各级考核者可以根据被考核者的短板，灵活处理考核指标中各指标的权重，引导被考核者重视自己短处达到绩效改进的目的，增加管理者的操作空间 4 确定指标权重的方法 主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。从“硬件”上讲，这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价；从“软件”上讲，它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。 六项检查 数据来源、 责任主体、 设立目的、 统计形式、 指标缺陷、 指标污染 业绩合同案例 发约人姓名： 职位： 总经理 业务部门： 营销公司 受约人1姓名： 职位： 受约人2姓名： 职位： 合同有效期： 签署日期： 主要业绩考核方面 关键业绩指标（KPI） 单位 权重 目标完成值 实际完成值 业绩分值 财务指标 净营运资产贡献率 收入 收入增长率* 预算网络成本贡献率 营销成本 应收帐款周转次数 % 元 % % 元 次 10% 25% 15% 10% 10% 服务/经营指标 大客户收入/总收入 大客户APRU* 客户满意度 市场占有率** 总话务量增长* % 元 评分 % 分钟 10% 10% 人员管理指标 关键人员流失率 % 10% 行为素质类考核 任职 资格 标准 素质 标准 行为 标准 界定了同一职种不同级 别员工任职能力特 征，往往分为显性 能力与隐性能力 描述的是同一职种员工 成功的完成所承担业务 活动的行为规范，据 此判断员工业务行为 是否符合公司规范 不属于“绩效”考核，但是需要考核！ 素质模型 素质与绩效二者之间既非充分条件，也非必要条件。 但可以肯定的是素质与绩效结果有相当大比例的相关性。这也是为何要运用素质模型的原因—— 为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果 素质模型可以应用于人力资源管理的各个环节 同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正 绩优者与一般员工的差别 待人接物方式有所不同 思维方式及技能有所不同 情绪控制能力有所不同