03客户重大项目管理流程培训(4小时).ppt

1 注意事项： 关闭阶段（续） 流程内容简介 1、保证所有项目文档已经完成并保存和发布，相关信息和项目经验可以从项目中获得，以便可以被其它项目经理、项目组及公司使用，做到经验共享。2、保证项目评估数据的准确、真实、及时性，保障项目绩效评估公证、合理。 活动裁减表 评估机会点并确定项目管理需求　 1.1 √ ★ ★ ★ √ ★ ☆ ★ T/K 一级项目 √ ★ ★ ★ √ ★ ☆ ★ 非T/K T/K 二级项目 特级项目 　 　 T1_07 售前支持资金批准书 　 　 T1_06 项目章程 　 　 T1_05 项目经理任命书 发布项目经理任命 1.1.3 　 重大项目/项目等级评定表 　 　 　 T1_04 项目活动执行清单 确定项目管理服务需求 1.1.2 　 　 T1_03 项目范围 　 　 T1_02 项目机会概述 　 　 T1_01 重大项目/项目等级评定表 机会点评估 1.1.1 非T/K 非T/K T/K 主要交付件（关联） 主要交付件（非关联） 关键管理活动 注：1、活动中，红色表示AL/AM为主体，兰色表示AL/AM要参与 2、★ 表示 遵照 ☆ 表示参照 √ 表示参考 流程内容简介 提纲 流程功能属性 流程角色定义 流程内容简介 案例模拟演练 要求：1、 5个小组分别扮演客户、AL/AM、PM、PMD、分包商，确定各自参与开工会需要达到的目的、活动内容和活动程序、交付件（如有上游信息的输入需注明）；2、特别提醒：PM确定开工会的会议议程，议程内容细到第二层；时间：1、各小组准备15分钟，小组间可以讨论2、讲解5分钟，讲解时注意活动上游角色的输入（或要求）3、汇总评述共5分钟 演练：怎样召开“客户开工会”？ 案例模拟演练 50分钟 “客户开工会”流程： 某Turnkey项目，主合同和分包合同中铁塔地租都为10欧姆，铁塔工程由分包商S负责设计和施工。工程开工后，客户C提出山区的5个铁塔地租改为5欧姆。请演练变更申请和批准过程。要求：1、5个小组分别扮演客户、AL/AM、PM和项目组其他成员、PMD、分包商2、各角色确定各自的活动内容和顺序，以及输入输出交付件和简要内容时间：1、准备10分钟2、各小组讲解5分钟3、总成10分钟 变更管理“干跑”演练： 案例模拟演练 50分钟 “变更管理”流程图： 案例模拟演练 试写明把风险转换成风险储备金的过程？ 案例模拟演练 20分钟 Winning Together! 1、学员对流程的理解：提问4个学员，并列举，后归纳，引申出流程与规范； 2、讲“流程”故事，说明流程和规范的重要性。 1、本流程是管理流程，不是业务流程，运作具体业务要遵照相应的业务流程（如海外和国内业务等），在功能上是一个使能流程。 2、本流程主要是PM和项目组使用，也对AL/AM关键活动有所规定和明确。 注意：与其他业务流程的接口在本流程图第三层上表示 目的： 根据批准的项目计划在预算范围内按时完成项目，实现项目干系人的期望。 描述： 在项目的实施阶段，项目组按照项目基准计划完成项目，为达到项目干系人的目标而努力。本阶段的这些活动表现为并行活动多于串行活动。 4.1 在公司和客户之间建立共同的期望、理解与承诺。对项目基准中的所有要素达成一致意见。这是客户审查项目计划的一次机会，在客户开工会议中，公司和客户就任务和职责达成一致，审查基准项目计划，特别审查用于项目变更的控制过程。 4.2 调整和控制项目。监控项目是项目经理的首要任务。要达到项目控制的目的，项目经理和项目组成员应频繁接触、定期进行项目检查，同时也要与公司和客户管理者就项目状态进行沟通。 了解和控制项目的过程将贯穿整个项目周期。 4.3 跟踪三个关键要素的变更：成本、进度、资源使用，并采取纠偏行动使项目胜利完成。项目经理衡量项目的三个关键要素是成本、进度和资源。使用PMIS的信息，项目经理了解项目实施的定期情况，并能采取纠偏行动 。资源使用是项目实施的关键指标，项目经理定期评估资源使用并确定采取纠偏行动的地方或根据需要进行资源再分配，《项目控制》指导书提供了这些要点的附加信息。 4.4 尽早确定变更，评估变更对项目的影响，通报需要的额外时间和资金，按照合同核准的内容实施。每个项目在技术设计、进度、估计的成本和项目的其它方面都有变更的经历。可是，如果这些变更不仔细、不牢固地控制，项目很容易脱离控制。项目经理是制定和管理变更控制流程的责任人，项目变更识别、变更批准文件贯穿整个控制过程。这个变更控制流程确保项目文件和合同按照预算或进度适当调整后的变更内容更新，最终的结果按照客户的的需求完成。 4.5 确保顺应技术基准和质量要