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白酒规模效应与企业家战略 《东方酒业》 2011年5月11日 作者：于瑞不确定状态下的产业变局一直以来，除了宏观经济的一直向好之外，在改革开放和市场经济两股力量共同交织之下，国内商业环境的另一显著特征就是不确定性的持续增加。对白酒而言，1988年的价格放开，2000年后的税费改革，不断深入的企业改制，颇具周期性的金融危机，以及刚刚通过的“醉驾入罪”，都是这种不确定性的宏观表现。诸如渠道变革、香型分流、产品升级等等则是微观变量。今后它们仍将共同影响白酒产业发展。正是在这样不确定的商业环境下，不同白酒企业作出了不同的战略判断和战略部署。不同的战略选择，决定了企业的不同未来。无数白酒企业在不确定性的商业环境下摸着石头过河，在经过时空检验之后，共同构筑起了今天白酒产业泾渭分明而又百家争鸣的竞争格局。应该看到，今天的竞争格局只是白酒产业发展一个动态的过程，“变”才是不变的永恒真理。从“四大名酒”到“八大名酒”，再到“十七大名酒”，在国家力量推动下，白酒产业布局框架的搭建用了40年时间；从1989年“五粮液”借势国家放开名酒价格发力，到其完成对“泸州老窖”、“汾酒”的超越，与“茅台”共同主宰高端白酒市场，只用了10年多一点的时间；而从2003年“洋河”推出“蓝色经典”，到2010年苏酒集团销售规模突破76个亿，只用了8年时间。这些都是白酒产业不确定性的必然结果，只是这种不确定性的演变节奏日益加快。今天，业界除了对产业格局演化节奏日渐强劲有着深刻理解和体察之外，还应该看到，随着中国逐步与国际接轨，白酒产业发展和竞争水平已经跃上了一个新台阶，资本实力、资源效应、文化价值、管理和商业模式创新等，正在成为白酒产业发展的主要推动力。在这种推力之下，企业间的竞争主要表现为综合实力和规模效应，企业未来在很大程度上也决定于此。无论是当下白酒企业争先恐后的产能扩张浪潮，还是方兴未艾的产业集中发展区建设，都可以在此找到理由。资本、产业、资源、管理，是制定和实施企业战略的四大核心要素，企业家无疑是这些要素的整合者。改革开放30多年来，白酒产业的发展同样证明，作为企业的掌舵者，企业家的核心作用不可或缺。在极其复杂的商业环境下，企业家应该努力塑造和强化在不确定性的环境下为企业制定清晰而能够赢得未来的战略能力。这是今天白酒企业掌舵者——企业家的必备素质和义不容辞的使命责任！塑造 适应和观望计划经济的传统遗产和市场经济的商业乱象交织复杂，是改革开放以来中国经济社会的主要特征。白酒产业正是在这种极其复杂的商业环境下艰难变革、摸索前行。在传统的计划经济条件下，白酒营销依靠行政指令统购统销，并由此形成了遍布全国的糖酒公司网络。在由计划经济向市场经济逐渐转轨的过程中，民间力量开始介入酒水销售领域，并通过与那些先知先觉的生产企业合作，以灵活多变的市场化营销手段改变了糖酒公司僵硬死板、一统天下的局面，以民间力量为主导的经销商群体开始崛起。商业生态的持续变革推动了白酒企业营销理念及模式的改变，而政企分开的大势则推动了企业体制及所有制形式的改变，许多企业由此确定了现代企业制度。国有（或集体）白酒企业体制改革有三大方向：第一是向纯粹的民营企业转化，很多中小型白酒企业或者改制较早的企业选择了这一道路；第二是向股份制企业发展，曾经规模大、改制晚的企业，往往通过公司领导层配股并联合控股的方式迈进了股份制大门；第三是成为上市公司，特大型名酒企业往往以这种方式确立现代企业制度，并吸纳民间力量的参与。企业改制的完成和商业生态的变迁，不仅提高了企业的运营效率，而且唤起了白酒企业的创新精神，新的思维方式不断涌现，以产业性思维为特征的产业价值体系开始形成。在这个过程中，一批具有资源整合能力、产业整合精神和雄心壮志的企业家得到锻炼成长的机会，白酒行业的企业家精神开始形成，并成为推动白酒产业发展的主导力量。面对行业环境的不断变迁和竞争加剧，不同企业家以不同心态制定了不同的应对战略。对白酒行业多年商业乱象的梳理和对不同企业发展轨迹的归纳总结表明：“积极塑造”、“适应跟进”和“观望等待”是不同企业面对竞争所能采用的三种不同战略姿态。塑造的目的，在于引领行业向他们所设计的新结构演变：1990年代，“五粮液”的提价和推出买断品牌都是采用了这一战略，不仅成就了“五粮液”白酒大王的地位，直到今天仍然是“五粮液”保持战略优势的重要手段之一。2000年前后，“口子窖”在大流通时代通过终端营销的创新，不仅实现了自身快速崛起，而且还带动了徽酒板块的复兴，开创了白酒狼性营销的先河。2003年，“洋河”推出“蓝色经典”，在白酒企业纷纷诉求历史的语境之下，对现代白酒营销进行了成功探索，并因此实现了连续八年的高速成长。当前阶段，“泸州老窖”全力推进的泸州酒业集中发展区项目，则是在这一战略思维