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第一章 人力资源规划组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架。 2组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。 3大组织理论是指组织理论；小组织理论是指组织设计理论。组织理论与组织设计理论的对比分析：从逻辑上来说，组织理论应该包括组织设计理论。组织设计的基本原则： ⑴、任务与目标原则 ⑵、专业分工和协作原则 ⑶、有效管理幅度原则 ⑷、集权与分权相结合原则 ⑸、稳定性和适应性相结合原则新型组织结构模式：多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、集团公司。 多维立体组织结构：是矩阵组织的进一步发展，把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合，形成一种全新的管理组织结构模式，又叫超事业部制。产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营，独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。分公司与总公司：较多出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性，分公司是总公司的分支机构或附属机构，不是独立的法人企业，其全部资产是总公司资产的一部分。 企业集团：以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。 企业集团的职能机构：依托型组织职能机构、独立型组织职能机构、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构。 组织结构的影响因素：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。组织结构设计程序：⑴、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式⑵、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门 ⑶、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置 ⑷、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构 ⑸、根据环境的变化不断调整组织结构。部门结构设计选择的原则： ⑴、以工作和任务为中心选择直线制、直线职能制、矩阵结构，具有明确性和高度稳定性，用于企业规模小或外部环境变化不大； ⑵、以成果为中心选择事业部制和模拟分权制，具有高度稳定性和较强适应性，缺点是机构多费用高，适用于企业规模很大且产品种类复杂或分布区域很广； ⑶、以关系为中心设计结果为契约制，缺乏明确性和稳定性，用于特大企业。企业战略与组织结构的关系： ⑴、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段，组织结构服从战略； ⑵、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时企业应采用适合的组织发展战略对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。组织结构变革的程序：组织结构诊断、实施结构变革、企业组织结构评价。组织结构诊断的内容与程序：组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析。 组织结构分析①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变②哪些是决定企业经营的关键性职能？③分析各种职能的性质及类别组织决策分析的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质。 企业组织结构变革企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下滑、组织结构本身病症显露、员工士气低落、不满情绪增加，合理化建议减少，员工的矿工率、病假率、离职率增高等。 企业组织结构变革的方式：改良式、爆破式、计划式。 人们反对变革的根本原因：由于改革冲击了他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去了工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。保证变革顺利进行的措施：⑴、让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；⑵、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；⑶、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。企业整合的 4 个原因 ⑴、 各部门间经常出现冲突⑵、 存在着过多的委员会 ⑶、 高层领导充当下属部下的裁判行业调解者 ⑷、 组织结构本身失去相互协调的机能。企业结构整合的过程：拟订目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段。 狭义的人力资源规划按年度编制的 3 个计划：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划广义的人力资源规划按年度编制的计划有：上述三种、人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、员工绩效管理计划、其他计划。 企业人力资源规