商务谈判实务 陈文汉、徐梅 第11章新.ppt

（一）高层领导对谈判过程的宏观管理 （1）确定谈判的基本方针和要求 在谈判开始前，高层领导人应向谈判负责人和其他人员指出明确的谈判方针和要求，使谈判人员有明确的方向和工作目标。必须使谈判人员明确这次谈判的使命和责任是什么，谈判的成功或失败将会给企业带来怎样的影响，谈判的必达目标是什么，满意目标是什么，谈判的期限是什么，谈判中哪些是可以由谈判班子根据实际境况自行裁决的，权限范围有多大，哪些问题必须请示上级才可以决定等。 （一）高层领导对谈判过程的宏观管理 （2）选取谈判的领导者 谈判的领导者应具备的条件： ①具备全面的知识。 ②具备较强的管理能力。谈判领导者必须能灵活地运用各种管理技巧，有充分调动各个人员的积极性的能力。 ③具有一定的威望或权力地位。谈判领导者要负责整个谈判的进程控制，管理好谈判组中的各种“顶尖”人物，是需要有一定的威望和地位的。因此，谈判领导者一般都是由较高管理阶层或者是某方面的专家，己有一定声望且涉猎面较广的人担任，年龄一般在30岁以上。 ④与对方的领导人具有对应的地位，也有一定的谈判技巧。 （一）高层领导对谈判过程的宏观管理 （3）对商务谈判人员进行指导和调控 与谈判人员进行联系的情况：①谈判桌上出现了重大变化，与预料的情况差异很大，交易条件的变化已超出授权界限时，需要高层领导做出策略调整，确定新的目标和策略。 ②企业本部或谈判班子获得某些重要的新信息，需要对谈判目标、策略做出重大调整时，高层领导应及时根据新信息做出决定，授权谈判班子执行。 ③谈判队伍人员发生变动时，尤其是主谈发生变动时，要任命新的主谈，并明确调整后的分工职责。 （一）高层领导对谈判过程的宏观管理 （4）高层领导在关健时刻参加谈判 ①有些在国外进行的重要的谈判项目，尤其是由国外政府部门参与，我国大型企业或类似机构参加的谈判，在适当时候，有关方面的高级领导干部出面，参加部分谈判是有益的。 ②当谈判陷入僵局时，高层领导可以主动出面干预，可以会见谈判对方的高层领导或谈判班子。 （二）谈判班子负责人对谈判小组的管理 对谈判小组进行管理的方法： (1）负责挑选谈判人员，组建谈判班子，并就谈判过程中的人员变动与上层领导取得协调。 (2）管理谈判队伍，协调谈判队伍中各成员的心理状态和精神状态，处理好成员间的人际关系，增强队伍的凝聚力，团结一致，共同努力，实现谈判目标。 (3)领导制订谈判计划，几确定谈判各阶段的目标和策略，并根据谈判过程中的实际情况进行灵活调整。 (4）主管己方谈判策略的实施，对具体的让步时间、幅度，谈判节奏的掌握，决策的时机和方案做出决策性的安排。 (5)负责向上级或者有关的利益各方汇报谈判的进展情况，并获得上级的指示，贯彻执行上级的决策方案，圆满地完成谈判使命。 （三）谈判人员行为的管理 一个谈判小组的组织纪律包括以下几个方面： (1)坚持民主集中制的原则。 (2)不得越权。 （3）分工负责，统一行动。 （4）当谈判小组需要与企业主管部门联系时，特别是在客场谈判的情况下必须实行单线联系的原则，即必须遵循只能由谈判小组的负责人与直接负责该谈判的上级领导人进行联系的原则。 案例运用 国际谈判圈子中长期流传着这样一个真实而有趣的故事：1959年，前苏共中央第一书记、前苏联部长会议主席赫鲁晓．夫与美国总统艾森豪威尔参加一次首脑会议。喜好辩论的赫鲁晓夫不时地向美国总统提出一些问题。但．是军人出身的艾森豪威尔每被问及时，并不马上回答他的对手，而是看着他的国务卿杜勒斯，等后者把一张张便条递过来之后，他才开始作答。反之，当艾森豪威尔向赫鲁晓夫询问一些问题时，赫氏却不假思索地像演员背诵台词一样，不打奔儿地回答对方。赫鲁晓夫对自己的脑瓜儿和口才非常得意。他在后来撰写的回忆录中认为，自己既然是大国前苏联的领袖，理所应当地知道所有问题的答案，不需要旁人指点他如何回答和回答些什么。赫鲁晓夫同时不无讽刺地问道：“究竟谁是（美国）真正的最高领袖？是杜勒斯还是艾森豪威尔？ 然而国际谈判圈子中对此却另有评价：艾森豪威尔作为美国代表团团长事事要听助手的主意才敢作答当然不足为训，但是在个人弱点和国家利益之间屈己事大却表现了他的睿智和严肃。艾氏显然明白，他虽然是第二次世界大战战场上的赫赫英雄，又贵为当时美国最高的行政首脑，但在外交谈判桌上，他的经验毕竟不如久经外事沙场的国务一卿杜勒斯，更何况他所面对的是另一个超级大国的一位能言善辩、集党政大权于一身的领袖人物。艾森豪威尔在谈判桌上听取自己部下的意见，既表现了他求实认真、沉着稳重的统帅作风，也为他争取了思考问题的时间，避免了回答上的差错。 （四）谈判信息的管理 一、设立信息管理机构 二、商务谈判信息的收集与整理 三、商务谈判信息的传递 设立信息管理机构 为确保商务谈判信息管理的高效、到位