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权力是最大的动力器 David McClleland ? ??? 怎样才能成为一名优秀的经理？或者是什么在激励一个优秀的经理呢？这是一个涉及多方面因素的问题。人们也许会说，一个优秀的经理就是一个成功的经理，而且到目前为止，许多研究企业管理的学者以及商人们已经知道是什么在激励着那些成功经营自己的小公司的经理们。他们成功的关键是心理学家所说的一种对于成功的渴望，一种想要比以前做得更为出色或者更为有效的愿望。任何一篇有关经营管理的文章都是在分析总结这种对于成功动机的必要性。 ??? 但是成功动机与优秀的经营管理究竟有什么必然联系呢？没有任何理论基础能够解释，为什么一个对于高效工作拥有强烈愿望的人能够成为成功的管理者。虽然听起来似乎每个人都应该拥有这种对于成功的渴望，但是如同心理学家所定义和分析的那样，对于成功的渴望在指导人们的行为时，不一定能够导致产生优秀的经营管理的方式。一方面，因为他们强调个人发展以及工作的独立性，被成功激励的人们往往希望完全依靠自己完成工作。另一方面，他们希望通过短期的工作表现回馈信息评价自己工作的好坏。但是对于那些经理，特别是在大型复杂企业中的经理，他们并不能完全依靠自己完成成功所必须能够在不存在迅速反馈信息的环境下工作，因为他们的责任已经分散到许多员工身上。 为了分析企业家的动机，我们研究了许多参与了管理技巧培训班的美国大公司的经理们。我们得出的结论是，企业的高级领导必须拥有对于权力的强烈渴望，也就是能够影响他人的愿望。但是这种愿望必须得到适当的控制和引导，它必须是为了企业的整体利益而不是领导干部人个人的强化。另外，这种对于权力的欲望应该大于他们希望得到员工喜爱的欲望。 测量管理的实际效果 我们所期待的优秀管理者对于权力相比成就应该拥有更强烈的渴望时，这句话是什么意思呢？请看一个叫肯·布利格的美国大公司的销售经理的例子。布利格在六年前被提升为部门的经理，他所负责的销售人员实现的销售数字是公司最多的。 通过布利格在培训班所回答的调查问题可以看到，布利格正确地懂得，他的工作要求他更多的是能够调动员工取得成功，不是实现个人的新的目标，也不是与员工打成一片。但是在被要求写一篇描写管理者角色的故事时，布利格对于成功的渴望非常之高，大约占到90%，而对于权力的需求他又非常之低，大约只有15%。强烈的成功欲望并不奇怪，因为布利格毕竟曾经是一个非常成功的推销员，但是他去影响他人的欲望却明显地与工作性质要求有差距。对此布利格感到有些不安，但是他认为也许是调查方法不太精确，也许他的理想和调查结果之间并不存在如此巨大的鸿沟。 然而后面的结果更是令人惊讶。布利格的下属们证实了调查结果背后隐藏的现实：布利格是个非常糟糕的经理，对于自己的下属没有任何积极的影响。他们觉得布利格没有尽到任何领导大家的责任，他只会批评而不懂得夸奖，办公室在他的管理下混乱不堪。根据任何标准他负责的办公室都要算是最差的。 在私下里与培训班的一位领导人关于调查结果进行交谈之后，布利格变得越来越沮丧。最终布利格承认，调查结果证明了他自己一直不愿意承认的事实。几年以来，布利格在自己的管理岗位一直表现得非常糟糕。而他现在明白了原因所在：他只是不愿意，而且没有能力去影响或者管理他人。现在回想起来，他意识到自己每次想要影响下属时结果都是失败，他的情绪进入了低谷。 布利格对于失败的反应是设定极高的标准：让自己的部门成为最优秀的部门。然而他的做法是试图将所有的事情依靠自己一个人去完成，而结果则是几乎注定的失败。由于自己闷头工作而不去调动他人，结果布利格的下属们处于士气低迷的状态。布利格的经历可谓是那种渴望成功而不理会权力的人的典型写照。他们也许会是一个业务非常出色的人，因此也许被提升到管理者的角色，而具有讽刺意义的是，这实际上是不适合他们性格的工作。 如果想要通过产品数量、销售数字以及科研开发成果等标准来评测一个管理人员的表现，那么这种现实世界的标准是难以掌握的。在试图判断在布利格的公司里哪个经理比他更为出色时，我们没有去仅仅依靠布利格上司的观点。由于种种原因，上级对于下属的工作表现的评判可能并不准确。在没有普遍的评价工作表现的标准时，我们认为一个经理为自己部门创造的工作氛围也许是评测管理效率的最佳标准，而工作氛围通过员工们的士气可以表现出来。 几乎从定义就能够知道，一个优秀的经理应该是这样一种人，他能够帮助提高下属的自信和责任心，对于员工的优秀表现经予适当的奖励，并且能够将一切组织得井井有条，让员工们懂得他们自己应该做的工作。更为重要的是，经理要培养员工之间一种高昂的团队精神，一种身处集体的自豪感。如果一个经理能够创造和鼓励这种精神的存在，员工们当然会工作得更加出色。 在布利格所服务的公司里，对于员工士气和工作表现之间的联系我们有直接的证据，那就是相对明显的销售数字。1