人力资源管理_07绩效考评.pptVIP

（二）根据考评的内容划分 素质考评 能力考评 实绩考评 综合性考评 （三）根据考评的时间划分 定期考评 不定期考评 （四）根据考评的对象划分 对职工 对领导 对专业技术人员 （五）根据考评的主体划分 自我考评 相互考评 专家考评 上级考评 下级考评 （六）根据考评的组织形式 集中考评 分散考评 集中与分散相结合的考评 （七）根据考评标准的设计方法划分 绝对标准考评 相对标准考评 员工的直接上司 熟悉员工 能够将员工的工作与部门或整个组织目标要求进行比较 个人偏见、冲突、友情影响评价的客观公正性 员工的同级同事 能更直接、深入观察被评价对象 适合团队内部成员的评价 员工的下级职员 下级员工直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、解决组织冲突的能力和计划组织能力。 员工的自我评价 员工自我评价能减少员工在评价过程中的抵触情绪，在工作评价和员工个人工作目标结合在一起时很有意义。 自我宽容和自我苛刻倾向 客户的评价 客户可以为个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。 外界人事专家或顾问 人事专家有较好的理论素养，又有考评方面的专门技术和经验，并且他们无个人的利害关系，因而考评较公允。 成本高 人力资源管理结构图 薪酬管理 任务/目标确定 年度发展计划 绩效管理 招聘与录用 人力资源战略 岗位评价 工作分析 组织设计与变革 人力资源计划 企业发展战略 人员培训和配置 安利绩效考评：让员工广泛做主 在人力资源管理方面，安利近来总走在前面，亚洲“最佳雇主”，广州市“员工信得过企业”，国内HR“最青睐的雇主”，荣誉接踵而至。  据了解，安利（中国）员工队伍的和谐稳定又保持活力是很多企业少有的，近年来员工的流动率只有10%左右。而在“最佳雇主”评选的几项主要调查指标中，员工对工作环境的满意度、了解组织及组织的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指标都达到国内公司的最高水平。特别是对于工作氛围和内部沟通的满意度，公司领导层自评的结果和对员工们调查得出的结果更是前所未有的一致。  值得关注的还应当是安利有着先进的绩效考评制度，由此产生的人才忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现，成为财富500强排行榜里最长盛不衰的公司之一。确实，安利是一家人力资源管理很成熟的企业，人力资源的各个方面都很有系统。安利（中国）人力资源总监饶俊认为，如果企业文化和组织动力是一家企业前进最重要因素的话，完善的绩效考评就是杠杆。 安利绩效考评：让员工广泛做主 安利文化的独特之处在于强调诚信、个人价值、成就和个人责任的同时突出员工间的伙伴关系。真诚的伙伴关系是安利公司最重要的企业文化。 正是基于企业文化这样的要求，安利员工除了其要有适应其岗位工作的知识技能要求外，人力资源部门提出了员工还需要具备和企业文化相匹配的7项才能要素：即负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序管理。 安利绩效考评：让员工广泛做主 安利的绩效考评就是围绕“创新精神”、“程序管理”等7项能力和行为要求进行考核评分。当然，这七项才能要素对不同职位、不同级别的员工又有不同的具体衡量标准，如“坦诚的沟通”，普通员工只要求“做一个好听众，敞开心扉，提供反馈意见时客观”等就可以了，对主任级员工的要求是“主动征求他人的意见和评价，并能积极倾听”、“能用积极态度解决工作上的冲突”等七点，经理级的要求则更高更具体，分成“鼓励开放的沟通”、“影响他人”等三大方面八个项目，越是高层，要求越高。 安利绩效考评：让员工广泛做主 公司对这七项要求做成标准化的明晰表格，考量每一项能力的时候还设定了细致的问题，每一个问题又分五个等级进行评估。在经理级员工的绩效考评表里，共设计了16大类48个问题。这样细致的目的是让内在素质最吻合该公司企业文化的人才脱颖而出，得到最好的激励。  绩效评估表特别强调突出考核“团队精神”和“持续学习的态度”的重要性。在经理级员工的绩效考评表里，这两类问题就共有五大方面共16个问题。安利的绩效考评不会鼓励“个人英雄”，因为即使他的能力强、效率高，但如果他不善于与人合作，他在公司令周围10个人甚至更多的人效率下降了，那他对公司的价值也是有限的。而员工学习的能力就更重要了，如果员工的适应能力不强，不追求个人进步，又不能帮助他人发展，公司又谈何发展呢？ 安利绩效考评：让员工广泛做主 更为独特的是，绩效考核表的第三部分要求所有主任级以上的员工在上一年度都要对下一年度工作订立3到5个目标，对一年中达成目标的情况的考核评分，而这些评估表现的量化得分将决定加薪幅度、升职机会、浮动花红（奖金）的多少等，所有这些评估都客观、公平、公开，而不是像某些企业通过老板、上司的“主