人力资源管理师(三级)第4章《绩效管理》.pptVIP

（1）该部门在考评中存在的问题主要有: ①考评缺乏客观标准。对生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 ②考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 ③同事打分所占的比重过大。对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主。同事在参与考评时，常受人际关系状况的影响，会影响考评的客观公正性。 ④主管平时缺少与员工沟通，很少对员工进行指导。导致主管对被考评人员的工作和实际表现不熟悉，不了解，造成考评结果不准确、不公平。 ⑤考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年。生产人员的考评周期应相对短一些。生产人员的绩效容易发生变化，而管理人员相对稳定。管理人员的考评周期相对生产人员的考评周期要长一些。 （2）产生问题的原因如下: ①李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。 ②绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。 能力要求：一、绩效考评中的矛盾冲突分析 □员工自我矛盾：得到客观回馈&得到较高认同 □主管自我矛盾：过严&过松 □组织目标矛盾：组织目标&个人目标 组织开发目标&个人自我保护 二、避免和解决绩效考评矛盾的方法 □在绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以理服人。 □在绩效考评中，将过去的、当前的及今后可能出现的目标适当区分开，将近期考评目标与远期开发目标区分开。 □适当下放权限，鼓励下属参与。（增强下属参与感责任感、减轻工作压力抓大放小、减弱自我保护戒备心理） 三、绩效申诉及处理 （一）绩效申诉受理内容：结果方面（数据不准、对结果不认同）&程序方面（违反程序、政策，有失职行为） （二）绩效申诉处理机构： 领导机构：绩效管理委员会（由高层、相关部门负责人组成），负责绩效体系的总设计和重大事项管理，初次绩效申诉未决或重大申诉的处理。 执行机构：绩效管理日常管理小组（ＨＲ部门），负责考评的具体工作，初次绩效申诉处理。 （三）绩效申诉处理流程： １、初次申诉处理：员工有异议—与直接上级沟通—向HR申诉—申诉成立，确需更正—绩效管理委员会审批 2、二次申诉处理：员工对首次申诉不服—向绩效管理委员会申诉—申诉成立，责令HR与员工协商，调整结果；不成立，员工不得继续申诉。 3、申诉材料归档。归入绩效考评档案中。 第 二 节 员工绩效考评 第一单元：绩效计划的内容与实施 第二单元：绩效考评方法及应用 第三单元：绩效面谈与绩效改进 一、绩效面谈的类型 绩效计划面谈： 围绕计划、目标、 实现的措施、 步骤、方法 （初期） 绩效指导面谈： 围绕思想认识、 工作程序、操作 方法、新技术应 用及培训等 （过程中） 训练四步骤 绩效辅导六步骤 绩效考评面谈： 围绕本期绩效的 贯彻情况，工作 表现及业绩进行 全面回顾、评估 （末期） 绩效反馈面谈： 将考评结果及有 关信息反馈到本 人，以及为下一 期绩效创造条件 （本期完成后） 二、绩效反馈面谈的目的 1、使员工认识到自己在本期工作中取得的进步和存在的缺点。 2、对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方。 3、制定绩效改进计划，共同商讨下一期的绩效目标和计划。 4、为员工职业规划和发展提供信息。 ﹥员工需要做些什么，员工什么时候要做到这些？ ﹥管理者要做些什么，什么时候做？ 绩效 面谈 绩效面谈 能力要求：一、提高绩效面谈质量的措施与方法 （一）绩效面谈的准备工作 1、拟定面谈计划，明确面谈主题。 ﹥面谈前1-2周，以文字形式通知被考评者，说明：时间、地点、内容、准备的资料、单（双）向沟通 ﹥口头通知再度确认 2、收集各种与绩效相关的信息资料。面谈的质量和效果依赖于双方展示数据资料的翔实和准确程度。 （二）提高绩效面谈有效性的具体措施 1、有效的信息反馈应具有针对性——“只谈行为，不谈个性” 2、有效的信息反馈应具有真实性——让参与者详细的复述信息 3、有效的信息反馈应具有及时性 4、有效的信息反馈应具有主动性性——被考评者应主动提问 1.确定一个共同适宜的谈话时间； 2.选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方； 3.收集员工资料，准备面谈提纲； 4.通知被面谈者准备问题，包