绩效管理课程设计稿报告书.docVIP

《绩效管理》 课程设计报告 专 业： 人力资源管理 班 级： 一班 任课教师： 老师 二0一三年十月 中国·马鞍山  前言 导入案例： 金盛人寿保险公司（以下简称“金盛”）有个宏伟的目标：金盛“2012计划”，即在2012成为行业内的首选公司，员工心目中的首选雇主，为实现这一目标，金盛把“培养高绩效”从阶段性的工作延展至贯穿全年的事情。 ? “培养高绩效”的三大特点 一、“2012护照”（Passport2012） 这是金盛特有的一个员工发展计划。这项计划的目标是——要让金盛的每一位员工对金盛2012计划做出明确、具体的贡献，帮助公司在2012年全球业绩达成2007年的3倍，并通过业绩增长令员工分享公司的经营成果。为此，金盛的每一位员工都有一本“2012护照”，记录个人在金盛的职业发展：包括每一次的绩效考核结果，上级管理者的评价，同事的认可和鼓励，员工自己的心得，每一次的职业发展机会，获得的奖励，使员工可以看到自己的发展经历，激励员工在努力完成个人职业规划的同时，为达到公司的发展目标做出贡献，最终拿到“2012Passport”。 二、建立科学的人才评估及发展策略 金盛的人才评估会把绩效和潜质放在横轴和纵轴上，之后加入职业操守、主动性和驱动力分析，针对不同类型人才，有的放矢地采取相应措施培养、加薪或留用。金盛认为，公司应有这样的勇气去区分对待不同类型的人才，一个健康的工作环境应该能让每个员工都看到，什么样的工作作风、产出及价值观是被倡导、被认可的，什么样的行为或态度将会被淘汰。 金盛定期会由管理层来讨论公司的第一、二、三梯队分别是哪些人，会细化到每一个被评估的员工，观察他的强项、弱项，并帮助他在接下来的时间里做一些有针对性的培训、发展计划，包括海外培训和工作的机会，帮助他在金盛更好地成长。 这个计划类似于继任者计划，但相对继任者更加宽泛，每个季度基本覆盖到20～30％的员工，主要是指中后台的员工，所实施的对象也都是由领导层讨论选出。每个季度都会圆桌会议去讨论，去检查这些计划的执行情况，比如：缺乏沟通能力的员工“是否参加了加强沟通能力的课程”；他的上级是不是给他提供了指导等等。 三、人性化、专业的记分卡体系 金盛的绩效考核主要采用平衡计分卡体系，与众不同的是，考核指标分为三大部分：第一部分为全公司整体业务指标，第二部分为团队的指标，第三部分为个人业务指标。其中，员工的业务指标有门槛值、目标值和优秀值三档，目标的设置既要与公司总体业务方向及目标相吻合，也与每位持卡人的个人工作性质和重点相一致，是极为个性化的衡量体系。“这也成为公司保持高绩效、迅速发展的重要保障。”比如有的人适合担任领导，有的人仅能活跃于自己的岗位，有的人有潜质但需要辅导开发，还有人潜质一般、表现也一般。对于前三种人，可以有针对性地对其薄弱环节进行辅导、填补，帮助他们找到合适的位置，最后一种人则有可能会被淘汰。金盛的做法是，首先根据公司业务需要确定人才及组织技能要求，通过人才评估，将员工分成不同类型，并由此确定给薪、培养、留用及继任的办法。此外，帮助员工制定、实施适合自己的发展计划是金盛人才培养体系的第三项内容，也是金盛确保员工跟随公司一起发展的重要方法。为此，人力资源部每年都要做大量的工作，与员工沟通，帮助员工定位。 问：请为金盛公司重新设计一套绩效管理系统，涉及到的员工类型为保险推销员。 设计的总体思路 经讨论，我们决定本次绩效管理系统的构建根据书本上绩效管理的流程进行，由于我们仅需对保险推销员这一类人员进行设计，我们决定在不涉及这类人员的地方进行简化，根据这个思路，结合案例要求，我们组讨论出以下的设计思路。 根据绩效管理的流程，我们将绩效管理总流程设计分为绩效计划阶段、绩效实施阶段、绩效考评阶段、绩效总结与反馈阶段、绩效应用开发阶段五部分，根据案例要求我们的绩效具体考评对象仅针对保险推销员设计。 （一）绩效计划阶段的主要工作内容： 1).根据公司战略，确定组织绩效目标和员工绩效目标； 2).确定保险推销员KPI指标体系和计划任务目标考核指标； （二）绩效实施阶段的主要工作内容： 1).观察记录员工绩效信息，整理归纳绩效结果，提供反馈； 2).总结经验，就产生的问题与员工讨论，提供指导和绩效改进建议等。 （三）绩效考评阶段的主要工作内容： 1).整理并确认绩效数据，形成系统画面或印象，与评价系统做相应对比； 2).进行分析判断； （四）绩效总结与反馈阶段的主要工作内容： 1).绩效结果的汇总分析； 2).将绩效结果与员工进行持续有效地沟通； .与员工共商绩效提