小企业采购内部的管理.ppt

* 3、采购合同签订的形式 口头合同形式 书面合同形式 其他合同形式 在采购过程中，买卖双方往往会因彼此之间的责任和权利问题引起争议，并由此引发索赔、理赔、仲裁及诉讼等。 索赔一般有三种情况：买卖双方间的贸易索赔，向承运人的运输索赔，向保险人的保险索赔。 6.2.4 采购合同管理 1、争议与索赔的处理 * （1）违反合同的责任区分 6.2.4 采购合同管理 1、争议与索赔的处理 供方的责任主要有以下两个方面的内容： 商品的品种、规格、数量、质量和包装等不符合合同的规定，或未按合同规定日期交货，应偿付违约金、赔偿金； 商品错发到货地点或接货单位，应及时纠正，并承担费用，如有逾期交货，还应偿付逾期交货违约金。 需方的责任主要有以下两个方面的内容： 中途退货应偿付违约金、赔偿金； 未按合同规定日期付款或提货，应偿付违约金； 错填或临时变更到货地点，承担因此多支出的费用。 违反采购合同的责任 * 1、争议与索赔的处理 承运方的责任主要有以下5个方面的内容： 不按运输合同规定的时间和要求发运的，偿付托运方违约金； 商品错运到货地点或接货人，应无偿运至要求地，如逾期，应偿付违约金； 运输过程中商品的灭失、短少、变质、污染、损坏，按其实际损失赔偿； 联运商品的损失，由承运方承担赔偿； 符合免责条款的，承认方不承担责任。 托运方的责任主要有以下3个方面的内容： 未按运输合同规定的时间和要求提供货物，偿付承运方违约金； 商品违规夹带、匿报危险品、错报等造成的损失，承担责任； 罐车发运的商品，因未随车附带规格质量证明或化验报告，造成的损失，应承担责任。 违反货物运输合同的责任 （1）违反合同的责任区分 已投财产保险时，保险方的责任 * 1、争议与索赔的处理 索赔的期限 索赔的依据 索赔额及赔偿办法 仲裁的受理机构： 国内经济仲裁的受理机构； 涉外经济仲裁的受理机构。 （2）索赔和理赔应注意的问题 （3）仲裁 仲裁的程序 提出仲裁申请 立案受理 调查取证 先行调解 开庭裁决 * 2、采购合同的变更与解除 不能如期交货的各项原因： 6.2.4 采购合同管理 3、交货管理 超过产能或制造能力不足； 转包不成功； 制造过程或品质不良； 材料欠缺； 报价错误； 缺乏责任感。 供应商的原因 * 不能如期交货的各项原因： 3、交货管理 紧急订购； 低价订购； 购运时间不足； 规格临时变更； 生产计划不正确； 未能及时供应材料或模具； 技术指导不周； 催货不积极。 买方的原因 其他因素 供需单位缺乏协调配合； 采购方法运用欠妥； 偶发因素。 事前规划 事中执行 事后考核 确定交货日期及数量 了解供应商生产设备利用率 供应商提供生产计划表或交货日程表 给予供应商合理的交货时间 了解供应商物料管理及生产管理能力 准备替代来源 了解供应商备料情形 买方提供必要的材料、模具或技术支援 了解供应商的生产效率 买方加强交货前的稽催工作 交期及数量变更的通知 买方尽量减少规格变更 对交货延迟的原因分析 检讨是否必须移转订单 执行供应商的奖惩办法 完成交易后剩料、模具等的收回 选择优秀供应商，签订长期合同 * 3、交货管理 6.2.4 采购合同管理 交货管理作业要点 可替代的观点 采购业务的等级地位 绩效评定 采购被看成是一种管理业务活动 在组织中的地位低 订单数量、订单累计额、供应到货时间管理、授权、程序等 把采购看成是一项商业活动 向管理人员报告 节约额、降低程度、ROI测量、通货膨胀报告、差异报告 把采购看成是综合物流的一部分 采购同其他与材料相关的业务构成统一的整体 节约额、成本节约额、货物供应的可靠程度、废品率、供应到货时间的缩短量 把采购看成是一项战略性活动 采购者进入高级管理层 应有成本分析、早期介入的供应商数量、自制还是购买决策、供应基本额的减少量 * 6.3.1 影响采购绩效评估的因素 6.3 采购绩效评估 管理层如何看待采购 * 6.3.2 采购绩效评估的目的 6.3 采购绩效评估 确保采购目标的实现 提供改进绩效的依据 作为个人或部门奖惩的参考 协助人员甄选与训练 增强业务的透明度 促进部门之间的沟通 产生良好的激励效果 * 6.3.3 采购绩效评估的指标和标准 6.3 采购绩效评估 1、采购绩效评估的指标 品质绩效 进料验收指标（%）＝ 合格（或拒收）数量 检验数量 ×100% 在制品验收指标（%）＝ 可用（或拒用）数量 使用数量 ×100% 数量绩效 储存费用指标 呆料、废料处理损失指标 * 6.3.3 采购绩效评估的指标和标准 6.3 采购绩效评估 1、采购绩效评估的指标 时间绩效 价格绩效 实际价格与标准成本的差额 实际价格与过去移动平均价格的差额 比较使用时的价格和采购时的价格产差额 将当期采购价格与基期采购价格的比率，和当期物价