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《换轨策略》导读 作者：邱奕嘉 （作者为台湾政治大学商学院智财所副教授） 2012-08-01 市场转型不等人！不等你的顾客，不等你的合作伙伴，不等你的竞争对手。不等你。时间一到，若你还没转换到正确的轨道，就像被留在没有终点的末班车上。 网络上流传着中国伟大音乐家谭盾的故事：当年他刚到美国的时候，与一般留学生相同，都得利用课余去餐厅洗盘子，甚至在街头卖艺。而卖艺的收入高低取决于地点，那时候他发现银行门口是最佳的地点，除了人潮众多外，大家出手也比较大方。当时在同一地点，还有一个黑人琴手一同演出。当谭盾累积足够的钱后，他毅然决定离开那个「赚钱的地方」，继续深造。 十多年后，谭盾已功成名就，有一天他回到当年的银行门口，那位黑人琴手还是在同一地方卖艺。两人寒暄一阵，黑人琴手问谭盾：「你现在在哪里卖艺？」，谭盾告诉他在某一知名的音乐厅，黑人琴手接着问他：「那里的门口也是一个赚钱的好地方吗？」黑人琴手不知道，眼前的谭盾已是国际知名音乐家，经常受邀在知名音乐厅登台献艺。 不论是个人或企业都有可能像那位黑人琴手，死守着所谓的「赚钱的好地方」，不愿做任何改变。多少企业与个人可以像谭盾一样，愿意为了更高的理想，离开「赚钱的地方」，重新回到学校深造，以累积新的成长动能，成就更高更大的事业？ 多数企业转型的瓶颈，往往是陷于过去成功的自我惯性中，无法以全新的思维面对环境的挑战。成功转型的企业如ＩＢＭ者，皆是大刀阔斧地扬弃过去卖硬件计算机的思维后，才能以全新服务的营运模式取得再生的机会；反观化学影像的巨人柯达公司，面对数字时代的威胁，即使掌握了许多关键的数字技术，仍无法跳脱过去化学时代那种以高垂直整合、耗材赚钱的营运模式，最终难逃被淘汰的命运。 虽然大家都知道，破除过去成功的惯性是转型的关键，但如何大破大立，迈向全新的未来？杰弗里．摩尔在本书《换轨策略》中提出完整的解答与具体做法。他提出五种重要的竞争力层（hierarchy of powers），藉由这五种竞争力层的培养与再造，企业可以脱离往昔拉力的影响，加速「逃脱」（escape）至全新的领域。 摩尔是全球知名的策略顾问及思想家，曾经撰写了许多脍炙人口的书籍，如《龙卷风暴》、《跨越鸿沟》等，书中诸多观念业已成为科技管理及高科技产业经营的显学，也是许多公司在内部进行策略规划与产品上市策略的重要参考。 变出新戏法的要诀 摩尔在本书中特别提到，传统公司的资源配置是依循传统的预算编制过程，由公司去年的营运状况，决定未来的营运支出，在这种惯性循环过程中，跳脱固有框架自有难度。反之，若能以五种竞争力层作为核心思考，展开新的策略沟通，启动新的预算编制过程，较能确保各方面的机会与公司能耐得到公平且彻底的检视，才能有新的发考方向与布局。 摩尔认为要加速逃离过去，企业首先要掌握「品类力」（Category Power），以异于过去的全新观点，进入真正具有前景或是有时代价值的品类与产品，例如：苹果（Apple）的转型，从推出合法下载的mp3随身听 iPod，到结合无数软件，创造全世界没有一只相同手机的iPhone，甚至是改变使用习惯的平板计算机iPad，这三项产品的品类迥异于过去苹果的计算机，也都是符合时代潮流的明星级「品类」。 这种「踏进新品类」和「退出旧品类」的能力，正是企业能不能成功摆脱过去惯性的关键。反观过去在经营上比苹果成功的计算机公司，例如康柏（Compaq）、惠普（ＨＰ）、戴尔（Dell）等，现今都还是停留在计算机相关品类，一直无法跳脱过去习惯的领域，经营现状自然与苹果差距甚远。 进入了全新的品类后，公司需要的第二个力层就是「公司力」。所谓的公司力依作者所言 就是在不同品类中，相对于竞争者、上下游厂商，公司拥有较高的谈判议价力，通常这种议价力来自于市场占有率或是垂直整合力。 例如苹果在不同品项上具有较高的市占率与毛利，故对于供货商而言，往往具有较高议价力，有时甚至可以透过产能占有的方式，限制竞争者成长；另一方面，三星（Samsung）则是透过高垂直整合模式，藉由关键零组件自制的方式，提高其议价力。事实上，公司力的提高，都需要大量的资源投入，这对公司而言是一个重大挑战，尤其是新的品类往往是过去所不熟悉的领域，这样的投资往往存在着高信息不对称。因此，若仍以过去的观点思考，最后的结果往往是裹足不前。 延续公司力之后就是「市场力」，它是指公司在某一品类或区隔内的公司力，藉由取得某一区隔内的市场力，将可协助公司积小胜成大胜，逐步脱离过去的束缚。例如，微热山丘的凤梨酥，坚持使用台湾土菠萝作为内馅，凸显其忠于原味的在地精神，深得国内外老饕的喜爱。 市场力的维持必须得不断推出新一代的产品，这种不断创新推出新产品的能力，就是摩尔所谓的「产品或服务力」，也是竞争力层的第四个力量。 国内外各行各业都有许多热销的产品，这些产品让这些