供水企业改制浅析.doc

word完美格式 精心整理 学习帮手 供水企业改制浅析 纵观当前国内供水行业，除部分供水规模效益较为明显的大中型企业外，其余数量庞大的中小型供水企业普遍“跛腿”行进，社会效益和经济效益一高一低，大都不同程度地困囿于人员包袱重、技术条件差、财务负担大和资产负债率高的窘境。应该说，围绕着如何走出困境，很多供水企业曾尝试过多种途径，如BOT合作建厂、推行内部股份制等，现在更是出现了国际、民营及其他社会资本实施整体产权收购的改制趋势。然而，从一些供水企业整体产权收购的运作过程来看，却少有市场化的行为特征，反而呈现出政府行为和行政干预的色彩，与企业产权制度改革的初衷相去甚远。这一现状不可谓不尴尬，也不能不引起业内人士的关注和忧虑。本文试图通过分析改制的一般模式和实际运作中存在的问题，提出几点可能更适合中小型供水企业产权制度变革的思考。 一、改制的一般模式析 改制，尤指对国有企业的产权制度进行改革，其主旨是通过将一部分国有企业转变为混合所有制或民营企业，实现对国有经济布局和结构的调整；其本质是通过对各方利益的调整和平衡，促进企业的可持续发展；其关键点是变革产权制度、转换经营机制、改革用工制度（即置换国有企业职工身份）；其策略是有进有退、有所为有所不为（这一策略恰是容易为决策者所忽略的）。从当前部分国有企业改制实例来看，改制模式呈现出多样化的特征，且各有优缺点。改制的一般模式有以下四种： 1、外来资金绝对控股模式。即外来资金实行承债式整体收购，占有企业51%－100%的股权。该模式机制转换最为彻底，企业的后续发展资金全部为外来资金，较有保障；但股权结构缺乏制衡，整合风险较大，是“地震式”变革。 2、外来资金相对控投模式。即外来资金收购企业股权的比例≤49%，其他股权由多方分摊。该模式股权制衡，各方资源充分整合；但对外来资金或外来投资者的吸引力相对较小。 3、国有资金相对控股模式。即仍将企业债权或无形资产等作为国有股本，在企业中占有一定比例，对外来投资者转让有效资产。该模式震动较小，股权也有制衡；但股东各方对债权或无形资产的转股比例会存在一定差异或障碍，国有资产隐性流失的风险较大。 4、管理层控股模式。即管理层收购（MBO），由企业原管理层对企业进行承债式收购，有绝对控股和相对控股之分，一般为绝对控股。该模式有利于平衡过渡，对企业人力资源利用较充分；但管理层融资压力较大，企业后续发展资金缺乏有效保障，国有资产变相流失的情形较普遍。其变通形式还有职工收购（ESOP），但仅限个例。 结合中小型供水企业改制实例来看，目前较主流的模式主要是外来资金绝对控股和管理层控股模式。其中管理层控股模式曾作为一种较成功的试点，在短期内就经历了鼓励、反思和控制等几个阶段，让很多试图参照这一模式运作的企业无所适从，反映出企业改制的确缺少成熟的经验和模式，仍未脱离摸着石头过河的现状。而外来资金尤其是国际、民营资本的进入，对供水行业来说则恰好相反，是从禁止、限制阶段到试点再逐步放开的，经历了一个较长的过程，这也反映出供水行业作为关系到国计民生的重要基础行业，政府在决策时还是表现出了审慎的态度。从这两种主流模式在供水企业改制的结果来看，都不乏成败的先例，这说明对于供水企业来说，改制必须充分考虑到本行业和本地的实际，盲从跟风是不可行的。 二、中小供水企业改制存在的问题 在社会主义初级发展阶段，市场化进程始终是一个探索前行的过程，也是一个经历阵痛的过程，供水企业也概莫能外。也正是因为尚处于探索阶段，在实际运作过程中，常常不可避免地面临诸多问题和难题。供水企业作为一个特殊的公益行业，到目前为止并未真正形成商品化、市场化的经营机制，加上企业负担常常被人为地政府化，长期以来是既吃不饱也饿不着，广大职工其实并未做好对供水企业破产倒闭的心理准备，因而在面临改革时，并不像其他产业那样对改制抱有热情和幻想，参与的积极性也不高。从一部分中小型供水企业改制的经历来看，其改制过程普遍存在以下问题： 一是改制还没有真正进入程序化、规范化的轨道。由于供水企业对改制缺乏自觉性和主动性，因而在改制的实际运作过程中仍然无法脱离对政府的依赖性，往往是其运作模式、改制方案的决策等一切由政府代办，这就使得改制只重结果不重过程，与国有企业改制的规范存在较大差距。比较明显的表现是，改制作为某级政府某个阶段的目标，会事先制订一个时间表，而在时间表的约束之下，则常常过度考虑了受让方的需求和意志；再如受让方的确定，也很少真正按程序和规范进行竞价转让，往往体现的是政府的意愿而不是企业的意愿或市场的选择。 二是低价变现企业存量资产和无形资产，国有资产流失或隐性流失较大。将筐里的好苹果挑出来先卖，不好的苹果留着慢慢处理或干脆让它烂掉，是生意人通常的做法；但如果好苹果只能按整筐