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工程项目管理;《工程项目管理》; 万科用十年时间完成了自己的专业化进程，接下来的十年，提出的方向是“精细化”。精细化是在专业化的基础上更进一步，就是在专业的领域，用专业的方法做事情。如果说“专业化”回答的是“做什么”的问题，那么“精细化”回答的就是“如何做得更好”。  万科这二十年中，在多元化中做减法，在区域扩张中做集约化，在专业化中做精细化，在产品领先中做技术创新，比国内其他优秀企业提前十年从经验上摸索出公司增长的减法原理。;万科：简单－降低复杂性成本; 在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。  规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶。 ; 施工总承包单位;设计部;第 4 章 工程项目组织;组织与目标的关系（组织论）;项 目 任 务 能 否 顺 利 完 成; 项 目 任 务 能 否 顺 利 完 成;组 织 策 划;组织结构;组织结构模式;职能型组织结构案例一;市场部副总裁;职能型组织结构模式;;对业主方组织结构的思考和建议;总经理;职能型组织结构的优点;职能型组织结构的缺点;职能型组织结构的适用范围;项目型组织结构案例一;项目型组织结构案例二;项目型组织结构模式;项目型组织结构的优点;项目型组织结构的缺点;项目型组织结构的适用范围;矩阵型组织结构模式;矩阵型组织结构模式;矩阵型组织结构模式;矩阵型组织结构案例一;某建筑公司总经理;项目主任（Project Director）;矩阵型组织结构的优点;矩阵型组织结构的优点;不同项目组织结构特点比较;第 2 章 工程项目组织; ——项目经理制自1941年于美国产生以来，在 一些工业发达国家得到普遍推广。 ——我国于1984年在建筑企业试行项目经理负责???至今已推广到建设领域的各个方面以及其他领域。这是加强项目管理所采取的一项有力的组织措施。实施的是项目经理资质核准。 ——项目经理是一个管理岗位，他的任务仅限于从事项目管理工作，项目经理的管理权限由其上级决定。 ——项目经理包括业主的项目经理、咨询监理单位的项目经理、设计单位的项目经理和施工单位的项目经理。 ——2003年国发[2003]5号文及建设部相关文件规定：我国建筑施工企业项目经理资质由注册建造师资质确定。 ;项目经理; 制定项目计划，组织项目实施，领导项目工作，控制项目目标。;项目经理与企业职能主管的比较;项目部周期;项目经理部与企业的关系;项目部组织结构设计一般原理; 项目工作分解结构（Work Breakdown Structure ）——即根据工程结构要求和施工特点，按照一定的层次，把工程项目分解为相互独立、相互制约和相互联系的活动或过程，形成生产任务的细目等级树。通过它，进行项目的资源组织与计划，确定项目各层次的目标、时间和费用，从而对项目进行全方位控制和管理。 在WBS基础上，，可以完成OBS（Organize BS）、RBS(Resources BS)、TBS(Time BS)、CBS(Cost BS)等一系列项目管理具体内容的分解。 依据这些工作分解和工作界定，才可有序地进行项目的各阶段任务、各项工作、各个指标的实施控制。; WBS举例（一）; WBS举例（二）;WBS与OBS的综合利用; （1）任务目标;哪些任务？;;3. 管理幅度与管理层次统一原则;4.集权与分权相结合;一个成熟、优秀的项目经理到底需要具备哪些素质？;第二章结束了！