第3章绩效管理.ppt

绩效考核与薪酬管理第1章绩效考核与薪酬管理第2章绩效考核第3章绩效管理第4章绩效考评技术第5章薪酬管理第6章薪酬战略第7章薪酬制度学习目的1.绩效管理的含义、目的、功能2.绩效管理的关键要素及其普遍存在的问题3.绩效管理系统的流程4.绩效管理所面临的变革环境5.自我管理法6.360度绩效考评法案例：联想业绩导向下的销售激励与绩效管理原来，在联想内部销售人员的考核激励政策与职能人员几乎相同：以团队考核为主，个人绩效目标不明确。从2004年4月开始，联想集团开始进行业绩导向下的销售激励与绩效考核改革方案。方案共分为三个阶段：第一阶段：方案设计强调业绩导向，以财务指标考核为主，重点考核营业额、利润，同时留出10%~20%的考核权重给销售管理者制定任务和灵活机动。新考核方案的原则是：对高绩效者决不吝啬，坚决拉大激励差异，最高的10%的业绩者可以获得10倍于最低的10%的业绩者的奖金。第二阶段：方案实施与完善先在部分管理基础好的业务部门进行试点，后推广到全集团。经过反复的权衡，不断地修正，使得最终的薪酬回报率既能激励销售员的热情，又能保证公司整体薪酬水平的内部公正性。第三阶段：方案的稳定和维护运营经过2004年财年一年的实施和运行，新方案取得了良好效果，员工认可率达到84%。人力资源部门真正成为战略伙伴、业务伙伴。第1节绩效管理概述一、绩效管理的含义绩效管理，是指为实现组织发展战略和目标，采取科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效管理与绩效考评的主要区别二、绩效管理的目的进行绩效管理，是为了提高组织的绩效。一个完善、科学的绩效管理系统应该能为组织完成诸多任务，并实现组织和员工的双赢。1、使人力资源管理与企业的战略目标相联系2、促进组织内部信息流通和企业文化建设。3、使人力资源管理成为一个完整的系统。三、绩效管理的功能1、激励功能2、控制功能3、沟通功能4、规范功能5、发展功能四、绩效管理的关键要素1、绩效管理，必须与组织的战略、目标以及文化保持一致性，将考核标准与组织目标联系起来。2、开放的沟通，必须贯穿于绩效管理全过程。五、绩效管理普遍存在的问题1、绩效管理与组织战略脱节。2、缺乏一个畅通的沟通渠道。3、将绩效考核等同于绩效管理。4、绩效管理目标单一化。5、绩效管理只是人力资源部门的工作。第2节绩效管理系统绩效管理的过程，是企业使其绩效与企业的战略及目标相一致的过程，以通过持续改善绩效实现企业及个体的效率。在这一过程中，管理者关心的不仅是工作的完成情况，还要研究完成的方法与途径，但最为重要的是发现问题。因为，在现代企业之中，任何一个环节的不利都可能会导致企业的全面失败，成功的企业在于所有环节的有效运行，以及各环节之间的倾力合作。要求企业的绩效管理体系要实现合力与活力的统一，整合企业价值理念，形成企业内部的共识。绩效管理的对象是整个企业，是企业中所有人员，包括普通员工以及各级管理层人员。一、绩效管理系统模型绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩效目标的确定、绩效辅导、绩效考核以及绩效评价与反馈机制，是绩效管理的四个组成部分。首先，是绩效目标的设定阶段。其目的在于将公司战略与每个员工的行动结合起来，确保员工的工作目标与企业战略目标一致。其次，是绩效辅导。是绩效管理中最重要的环节，绩效管理就是沟通、沟通、再沟通。辅导的目的，在于改善和增强管理者与下属之间的关系，创造融洽、和谐的工作氛围，同时，通过绩效辅导，指出被辅导者工作上的不足和长处，上下级一起想办法改进不足，提高工作绩效，从而能够更加出色地完成工作。再次，是绩效考核阶段。以工作分析为基础建立绩效标准体系，对员工的绩效进行衡量。最后，是绩效的反馈阶段。将绩效考核的结果反馈给员工，使员工对自己的工作行为、方式和方法进行改进，提升绩效，同时也为组织岗位晋升、薪酬调整以及培训计划提供依据。二、绩效管理系统设计的基础环境（一）关键行为人1、雇员及其管理者：绩效管理接受方的部门经理和雇员。2、高层管理者3、人力资源管理者以及人力资源专家（二）绩效诊断三、绩效考核计划制定（一）明确绩效考核的目的（二）选择绩效考核的对象可以是员工个人、小组、团队、职能部门甚至整个企业。（三）确定考核的内容：德、能、绩、勤（四）明确绩效考核的时间1、考评时机。一般安排在每一个任务周期完成之时，如年末或季末，或一个特定的任务或项目完工后进行。以调整工资为目的，就在调整