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风险管理的三道防线

尽管许多银行在风险管理工具及流程上曾进行过大量的投入，但在次贷危机中，它们的

风险控制却形同虚设。其实，如果银行能够回归到一些基本环节，特别是将有力的风险文化

与三道有效防线相结合，本可有效地规避损失

文·柯安德(AndrewCainey)

过去18个月以来，许多金融机构损失惨重。人们将这种损失归咎于多种外因，如所有

权结构与激励政策、评级机构、对某些产品缺乏有效的市场定价等。其实，如果银行能够回

归到一些基本环节，特别是将有力的风险文化与三道有效防线相结合，本可有效地规避损失，

事实上这已经在部分银行得到了验证。这三道防线(见100页图1)由对风险具有敏锐判断力

的人所组成，是有效风险管理的核心。

风险管理的失败

当前的衰退主要源于美国金融市场：美联储的低息政策使整个美国经济中充斥着杠杆行

为，尤其在消费贷款(特别是房贷)领域中。祸因并非出于监管缺失，而是出于次级信贷的过

度扩张。例如，银行发放贷款额为抵押物价值105%的贷款，却未经信用审核。通过将这些

债务打包并转售给包括其他银行在内的投资者，各种规模的银行均能因此解放其资产负债表，

并再次投入此项业务。这项举措得以持续进行的假设是：这种“安全的”抵押债务能够带来

持久的还款收益。换句话说，房地产市场会持续上扬。通过评级机构的评定结果，许多全球

性的机构也对此予以采信。

低息政策的第二个后果是银行的资产负债表呈现爆炸式增长，而大量的资产收购也导致

了不顾后果的杠杆行为：某些银行的债务资产比达到30:1、40:1甚至100:1。

不过，根据近期对一些著名金融机构的访谈可以发现，造成这一切的元凶并非美国央行

的低息政策、监管缺失，或者风险的“复杂性”。金融机构的职责本身就是对风险进行收集、

定价、分解、去除关联、再次整合并进行定价。因此，将这一切归咎于风险复杂性等于倒退

到易货贸易的时代。罪魁祸首实际上是一些大银行中混乱的治理结构、不良的激励体系以及

糟糕透顶的风险管理。

随着美国房地产市场进入不可避免的萧条时期，以举债经营推动的增长开始转向下行。

对于初始债务发行者(或转售债务所有者)而言，资产价值已跌至贷款价值以下。此外，“整

合打包”的主要目的之一就是建立一个低风险或风险分散化的资产包。然而，这是建立在

主要资产并非相互关联的前提下，而绝非把“赌注”都压在一个“超级赌注”—美国房产市

场上。

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随着增长的压力在过去数年中越来越大，几乎所有的银行都更关注绝对或相对收益，而

对风险本身则越来越疏忽。毫无疑问，在这场危机中，诸如公共所有权及薪酬结构所引发的

道德风险、整个行业内的“从众”心理、评级机构的薪酬计划及模式、不透明的汇报体系及

虚假的表外转移，以及某些产品缺乏充分的市场定价基础等多种外部因素都难辞其咎，但更

核心的是风险管理这一银行的核心职能的失误所引起的。

不可否认，过去银行在风险管理工具及流程上曾进行过大量的投入。尽管这些努力通常

都符合有关的监管规定，却未能解决根本的问题。例如，很少有银行致力于解决造成数据不

完整和数据质量低的根本原因，从而导致系统不能有效地生成及时、相关且以决策为导向的

信息。即使拥有这些信息，也极少有管理人员具备作出可行性决策所需的经验、权威及全局

观。此外，尽管在银行内很少有人理解(更不用说监管)复杂的风险模型，但对风险模型的过

度依赖造成了一种虚假的安慰。

更为严重的差距在于每个人的职责定义及决策流程。尽管好的方法和流程能为可靠的风

险管理框架打下基础，但绝不能轻视人在决策中所扮演的角色。对许多机构而言，在危机发

生前那种看似良好的环境下，企业强烈追逐利润的压力导致风险控制部门批准了风险更大的

交易。反过来，对企业风险文化的侵蚀也削弱了风险纪律的地位。

重建风险文化

企业的风险文化源自其领导层。如果董事会希望理解、定义并积极管理企业的风险承受

力，那么就必须具备一个在业务及风险方面拥有深厚专业素养的高级领导核心。

董事会需要认识到所管理的风险，这就意味着董事们不仅需要知道相关情况，而且还要

理解那些主要的产品创新所包含的风险收益因素。此外，他们还必须知晓并接受决策所带来

的后果。积极地调整风险预测并就其达成一致是建立风险管理文化的第一步。在这种风险管

理文化下，风险管理被视为前台业务的基础，而非需要规避的障碍。

建立适当的风险文化的第二步是鼓励持续性的沟通，一种对潜在的风险问题进行正确干