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人才突破瓶颈

提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？

1.高管应该怎样去拉一下“准人才”

a.用三个阶段去培植他

授权赋能分权

b.对他所负责的项目定期检讨缺失，或者

告诉他你的忧虑和疑惑

c.

提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？

2.高管应该怎样去盯一下“准人才”

a.小心他最容易出错的地方

b.收集有关他的反馈信息，包括同事、客

户、供应商与同行

c.随时在他旁边以任何的形式提醒他改善

缺失（即时帖、随时随地检讨，不要什么

都要到会上去说）

思考

人才就跟学生一样，很容易出现“偏科”，怎么弥补？

该员工对财务不熟悉，市场性不强

在绩效考核中标明不足前方后方前线计划（幕僚）

用二元体系方法升迁连长团参谋销售专员市场主管

以见习的方式轮岗团长师参谋销售主管市场经理

师长军参谋销售经理市场总监

防止外流，必先内流

从外面挖掘一个人才，你要注意什么？

－－用较高的待遇挖一个现成的人才是

大多数公司的常用手法

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从外面挖掘一个人才，你要注意什么？

1.既然是钓之以利，就要注意下列问题

a.他的薪资在公司薪资体系里会很凸出

（影响到其它员工的士气）

特别津贴不放入整体薪资中

常见做法：从分管副总经理薪水中出

特别津贴，由其他方式补（其他卡）

形式简单，知情人少；不符合要求可以扣除

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余世维博士

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“人员”与“人才”的主要分别在哪里？

－－人才的价值应该较高，报酬也较高，

价值更重要的是，他的贡献也必须较高

报酬贡献

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1.人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。

a.从公司的角度看，上这个岗位需

具备什么“价值”？

b.他的“价值”哪些现在可以利用，

哪些未来才能利用？

c.他的价值在公司中与行业中相对

不同的程度有多少？

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从外面挖掘一个人才，你要注意什么？

b.他的承诺和事实可能不符

对于初入公司的中高级管理人才，人力资源部

应该在征询总经理意见后，对他的承诺进行记

录。一旦出现不同，便要求他自己检讨，并考

虑他的薪水问题

1.该部门业绩一直不佳，你觉得可以把这个部门的业绩带到多少？

2.该部门人员冗余，你是否觉得可以精简？

3.该部门成本一直居高不下，你觉得可以减少几个百分点？

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从外面挖掘一个人才，你要注意什么？

c.他有可能要求持股

在公司不满两年，不分股

不能都是干股

员工持股比例不大于30％

人员太多的话，通过分公司、子公司股票解决

不要一次都给

不许把股票带走，公司按市价收回（所以，股票一定有公