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家族企业制度与职业经理人企业制度比较

家族企业制度是指在公司治理方面所有权和经营权都由家族成员控制的企业治理制度，而职业经理人企业制度是指所有权和经营权分离的企业治理制度，所有权可以由家族控制，也可以是资本市场控制，而经营权则由职业经理人控制。

一、关于家族企业制度和职业经理人企业制度的几个观点

家族企业和职业经理人企业制度不是矛盾对立，可以共存、双赢

现在人们一谈到家族企业就想到家族企业制度，好像家族企业天然就不能容忍职业经理人企业制度，我认为家族企业的所有权和经营权可以分离，而且一定发展阶段后必须分离，家族企业也可以建立职业经理人企业制度，家族企业与职业经理人企业制度不仅不是矛盾对立，而且能很好的共存、双赢。

家族企业发展的内外部压力，需要职业经理人提供帮助、发挥价值

首先，当家族企业发展到一定规模时，家族企业制度所固有的产权封闭、观念保守、反应迟钝等问题就会随之爆发出来。企业管理中往往会出现公私混杂、秩序混乱、内耗严重、管理掺杂感情、办事随意、奖惩不明等问题，严重影响家族企业的进一步发展。而引进职业经理人，利用其职业化的管理化解家族的内部危机，促使其不断完善企业制度和规范，提高内部的协调运作效率。

其次，随着家族企业发展、壮大，企业的人才瓶颈将会凸显出来。一方面，家族成员的人口规模相对较小，产生高素质管理人才的概率相对较低；另一方面，家族企业受家族成员人口自然增长的影响，难以保证持续供给一定数量的优秀管理人才。同时，即使家族内部有少数优秀的高端管理成员，但管理人才作为一种非常稀缺的资源，不可能永远局限在家族企业内部，通过引入职业经理人可绕开了近亲繁殖，壮大优秀管理人才队伍，丰富管理人才层次。

第三、随着市场竞争日益激烈、国际化进程加快，我国家族企业面临外部资源与环境约束、国际竞争及国际贸易规则规制的风险不断加大，原先的以低廉的劳动力成本、较高的物资消耗以及高环境污染等为竞争手段的模式已难以奏效，若想实现企业的可持续发展，需要实现三大转变：一是增长方式的转变，改变粗放式经营，由“高物质消耗、低技术含量、低经济效益”向“低物质消耗、高技术含量、高经济效益”的增长方式的转变；二是企业战略的转变，从模仿走向创新，从价值链上的低附加值环节转移升级到高附加值环节；三是治理结构的转变，引进职业经理人，实现人力资本和金融资本的社会化，引导企业由封闭走向开放。其中，治理结构转变是三大转变的基础，家族企业通过与职业经理人进行合作可以提升企业竞争力，进而会在激烈的市场竞争中取胜。

国内职业经理人内外部市场的逐步完善，为家族企业配置合适的职业经理人提供机会

国内历经三十余年的改革开放，以家族企业为主体的中国民营企业取得了长足发展，家族企业业已成为中国经济发展中最具活力的企业经营形式之一。在家族企业的发展历程中，往往会面临着人才的瓶颈和困境，但由于早期国内职业经理人市场的缺失，其中相当部分家族企业由于后继乏人而错失发展良机甚至夭折。经过多年发展，国内职业经理人市场不断充实完善，虽然还差距，但一个拥有相当规模的职业经理人市场，且具有职业道德和职业行为的职业经理人队伍已经初步形成。这使得家族企业有可能在国内、甚至全球人才市场选拔配置合适的职业经理人，帮助家族企业突破人才局限，实现业务发展和永续经营。

同时，随着家族企业的发展壮大，企业内部的职业经理人市场开始发育，也为家族企业从内部选拔职业经理人提供更多选择。致力于持续经营的家族企业日益关注内部人才队伍的建设，其中很多企业建立了相对完善的人才梯队培养体系，在企业内部推进了职业经理人的培养。

职业经理人企业制度的建立，为家族企业的可持续发展创造了条件

家族企业发展到一定规模，继续做大做强的一般路径是借助资本的力量，走向资本市场，成为公众公司。而职业经理人企业制度正是帮助企业整合市场、资本、技术、管理等资源的基础和手段。在这个过程中，职业经理人通过管理入股、技术入股、经营入股，成为家族企业的“知本”型股东，伴随着家族企业一起成长，与家族成员共同分享经营成果，实现共赢局面。

（二）企业治理制度的选择与企业发展阶段和特性应相适应

家族企业制度和职业经理人企业制度没有好坏之分，不能因为职业经理人企业制度是现代企业制度就认为家族企业制度就是落后的企业制度。家族企业制度和职业经理人企业制度都有各自非常明显的优缺点：家族企业制度以亲情为纽带，这种天然的利益一致和信任关系有效的提高了企业决策和执行效率、降低内部管理成本、增强企业凝聚力，缺点则是容易产权界限不清、人才供应不足和整合资源能力弱等；职业经理人企业制度建立在所有权和经营权分离的基础上，通过专业分工和委托代理关系实现专业能力提升和人才瓶颈突破，缺点则是可能存在利益不一致、信息不对称、信任不足等问题。对于家族企业来说，企业治理制度的选择只存在时机和步骤的问题。