第9章-服务传递中的员工角色(2016).ppt

第一节服务人员的关键作用案例：英国巴克莱银行重组事件重组中，裁掉800名中层管理人员，招聘1000名一线服务人员第一节服务人员的关键作用服务的四个特征与服务人员的关系二、服务营销三角形著名的服务营销专家格朗鲁斯（Gronroons）提出1、三角形的左边代表内部营销，在服务中扮演关键角色。内部营销旨在使员工有能力向顾客提供所承诺的服务。2、三角形的右边代表外部营销，旨在使服务机构了解顾客的期望并向顾客提出服务承诺。3、三角形的底部代表互动营销，或称“实时营销”。指的是当服务发生时，雇员与顾客直接的互动过程。案例：联邦快递的服务营销三角形在外部营销方面，联邦快递是行家，它了解自己的的顾客。公司经常开展广泛的市场研究，每季度进行2400项的顾客调查，每天都调查顾客的满意度并倾听顾客的意见。公司通过获取广告信息以及员工所做的宣传，有效地向市场传达承诺。互动营销——保持承诺是联邦快递经营战略的核心。发给每位联邦经理人员一本《经理人员指南》强调，“每一次与顾客接触都是一个展示联邦快递形象的关键时刻”。公司内的一个共同目标是使顾客感到：“这些服务过程中的每一环节都是无懈可击的。”直接提供联邦快递服务的人们（司机、前台人员、业务后勤顾问）都知道达到100%的互动式营销成功的目标。联邦快递公司也知道，除非服务提供者具有提供优质服务所需的奖励支持系统，否则，100%的成功是不可能的。另个，与员工的广泛沟通也是全体员工发挥积极性和创造性的关键。对员工的支持和公平对待换来了联邦快递员工的高度忠诚，并保持对顾客的承诺。（一）客户忠诚度驱动赢利能力和增长据估计，客户忠诚度提高5％，利润就能增加25％～85％。案例：美一银行开发了一个尖端的系统，用来跟踪客户忠诚度和满意度中涉及的一些因素。该银行从前只关心财务指标，而现在每个季度都对客户的保留率、每位顾客使用服务的数量（关系深度），以及客户满意度进行衡量。根据这些信息，该公司制定了有效的战略，从某种程度上解释了为何最近几年来美一银行的资产收益率会高出竞争对手一倍多。（二）客户满意度驱动客户忠诚度领先的服务型公司正尝试对客户满意度进行量化。案例：施乐近年来使用一种5分制的记分方法，每年对480000位客户就产品和服务的满意度进行问卷调查，最高分为5分，最低分为1分。直到1991年，施乐的目标一直都是到1993年底让所有的客户都打4分（满意）或者5分（非常满意）。但是在1991年，公司对那些为满意度大4分和5分的客户进行了分析。结果发现，虽然只有一分之差，可两个不同的分数却反映了非常不同的实际忠诚度。给施乐打5分的”非常满意“的客户与打4分的”满意“的客户相比，再次购买其设备的可能性高出了5倍。（三）价值驱动客户满意度案例：前进保险公司在处理和支付索赔时行动迅速，而且不需要投保人付出多少精力。凭借这一点，它为自己的客户创造出了上面所说的价值。每当有重大事故发生的时候，公司的CAT（重大事故）团队会飞抵现场，提供交通、住房等支持服务，并立即处理索赔事项。通过减少诉讼费用（这实际上能增加对受害方的实际赔付额），CAT团队远远弥补了公司用于维持团队的支出。除此之外，CAT团队还为客户创造了价值，这从某种程度上解释了在财产和意外险种保险行业是利润率最高的公司之一。（四）员工生产率驱动价值

案例：在美国第7大国内运输公司西南航空，员工们每天都保持者惊人的生产率。在公司的14000位员工中，有86％是工会会员。岗位的设计使得员工在必要的状况在可以身兼数职。航班时刻表、航线安排以及公司的一些做法－－例如不对号入坐，使用按颜色区分、建议而可再用的登机牌－－使公司每天的载客量高出竞争对手2～3倍之多。实际上，西南航空2/3的航班可在15分钟或更短的时间内完成卸客和载客。由于飞机可用率高，而且短途航线不需要机组人员做长时间的中途停留，因此西南航空对驾驶员和飞机的利用率比其主要竞争对手高出约40％：它的驾驶员平均每月飞行70小时，而其他航空公司只有50小时。这些因素解释了该公司为何能使自己的机票比市场价低60％～70％。（五）员工忠诚度驱动员工生产率案例：ABTAssociates公司最近对一家汽车经销商的销售人员进行了一项调查，得到的结论是：用一位工作经验不到一年的员工代替一位拥有5～8年经验的销售代表，平均每月的销售额损失可达36000美元。而证券公司损失一位出色的经纪人，其代价也许更高昂。保守地估计，一位经纪人得花奖金5年的时间，才能与客户重新建立关系，而这些客户每年能为证券公司带来100万美元的佣金收入。这样算来，这期间造成的累计佣金损失至少是250万美元。（六）员工满意度驱动员工忠诚度案例：