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交流内容 资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理 企业的发展阶段： 企业的发展阶段（续） 企业的发展阶段（续） 任何人都不是天生的管理者，从普通员工到部门主管，从基层主管到中、高层管理人员的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢？ 各级管理干部在人力资源管理中的职责和角色 交流内容 交流内容 什么是绩效管理？ 什么是绩效考核？ 交流内容 关键绩效管理指标体系实施框架 绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。从战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标 关键绩效管理体系的方法和步骤 整体目标的实现要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素 运用平衡计分卡建立关键绩效管理体系的方法和步骤 2.1关键因素强弱相关分解 强弱相关分解（示意） 2.2关键成功因素细化（部门鱼骨图） 一个综合性的关键因素往往要经过层层分解后才能成为一个可以考核的指标， KPI必须完全量化，符合计分原则 衡量指标有多种方法 练习 顾客满意度 安全事故指标 员工培训 员工迟到 成品一次交检 招聘计划达成 研发 战略规划评审报告 生产计划达成 6sigma完成 2007年BSC建立 销售费用控制情况 采购成本降低 年度计划 6S达标 利润 2.3形成初步指标体系 形成初步指标体系－－公司KPI指标库 形成初步指标体系－－ CPI的构成 公司通用CPI示例 工作任务指标的设定方式 能力态度考核指标定义 2.4指标修正与筛选－在具体设置考核指标时应遵循以下原则 对初步选定的绩效指标用以下原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最合适的指标，所有指标要容易理解：平衡计分卡的使用者能清楚的解释每个指标在操作上和战略上的重要性 使用相关工具对指标进行筛选 KPI权重应与其重要性和可控性相一致 2.6确定评分标准－标准值的设定应具有挑战性，又不脱离实际 2.7生成业绩合同 运用平衡计分卡建立关键绩效管理体系的方法和步骤 3.1培训和沟通 在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对中层管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对公司的员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司 战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供帮助 绩效薪酬执行小组完成运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系的步骤，为公司进行绩效计划，设定合理的考核内容提供了基础。 3.2工作计划 3.3业绩评价－－信息透明，及时沟通，运用信息化手段对信息进行处理 及时沟通，公布数据。让绩效计划双方了解绩效计划进展情况 交流内容 什么是工作分析 有哪些岗位 该岗位有哪些工作职责、工作目标、工作联系 完成这些工作职责对任职者有哪些要求（任职资格） 任职者需要哪些工作条件、要发生那些内外部工作联系来完成其工作职责 …… 工作分析获得信息之运用 谁来做工作分析 工作分析专家（外部聘请） 客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式 对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面 直线主管 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快 首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也是时间上的负担，并且某些情况下难以保证信息的客观性 任职者自身 对工作最熟悉，信息收集速度快 收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾 工作分析的几种常用方法 问卷调查法 使用统一的问卷 由实际承担工作的人员填写，直接上级审核 工作分析小组人员进行总结分析 工作分析的几种常用方法 工作分析的几种常用方法 工作日记法 由任职者按时间顺序对自己每天的工作内容、工作过程及所花费的时间进行详细的记录，然后对记录的内容进行分析和归纳，以实际了解工作的状况。 工作分析中应注意的问题 分析职位而不是分析具体个人 防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与 工作分析内容应避免任何歧视性条款 工作分析的原则 交流内容 请大家思考几个问题 问题一：在一家传统的生产型企业中，车间主任和技术人员的薪酬哪个应该更高？在一家现代高科技企业中，部门经理和软件设计人员的薪酬呢？人力资源部经理和财务部经理之间呢？ 什么因素决定了他们薪酬的高低？ 岗位价值是否决定了其薪酬的高低？ 应该用什么样的标准和方法确定企业内部不同岗位的相对价值呢？ 部长、处长、员工的收入差异是由什么决定的？ 问题二：2006年洛桑世界各国竞争力排名中国第19位，世界