毕博-首都机场集团管理模式设计.ppt

中国首都机场集团管理模式设计项目成果概要 中国首都机场集团管理模式设计项目是毕马威管理咨询公司为首都机场集团进行的战略规划项目之后的延续和发展 在管理模式设计项目中，毕马威-首都机场项目组完成了集团管理模式中管理流程、组织架构和绩效考核指标三个主要组成部分的设计 虽然管理模式中的三个组成部分相对独立，但是彼此之间关系非常密切 集团管理模式首先是战略管理、投资管理、经营绩效管理、计划预算管理和信息管理这五个关键管理流程的设计 战略规划流程的设计总结了本次咨询项目的做法，为集团今后进行战略规划提供了操作手册 计划和预算管理流程的设计对目前集团这方面的工作做了很大的补充和增强 经营绩效管理流程确保了管理流程与集团战略目标保持一致 投资管理流程以战略指导投资为原则，强调投资收益，规范项目流程 根据各个业务单元对信息系统的需求不同，以及现有信息系统的状况，将其分为三类分别设计 信息管理在目前没有相关组织结构的情况下设计了全新的流程 为了方便管理流程跨部门推进，毕马威-首都机场项目组设计了公文流转的详细说明 由于集团关键管理流程的充实和增强，为了在管理手段上予以配合，中国首都机场集团组织架构相比目前有了较大改变 组织架构的主要变化是职能部门功能的增多和具体职能的调整… …和新增的两个业务部门及原有业务部门定位的调整 设计成果还包含了集团公司部门经理及以上岗位的岗位描述-举例：投资总监 设计成果还包含了集团公司部门经理及以上岗位的岗位描述-举例：投资总监（续） 设计成果还包含了集团公司部门经理及以上岗位的岗位描述-举例：人事部经理 设计成果还包含了集团公司部门经理及以上岗位的岗位描述-举例：人事部经理（续） 经营绩效指标的设计是基于“平衡记分卡”的战略管理思想，将战略分解到财务表现、外部客户、内部运营、创新/学习四个领域和集团组织架构中的多个层次 绩效指标体系可以作为目前集团经营绩效管理的手段和依据 指标设置应尽可能客观 指标应该和战略和优先业务有直接的关联 指标不应超过10-15个，平衡分数卡的每一部分由2-4个指标构成 每期的指标应该根据一定规则进行变换，以体现公司和市场的变化 指标应该定义清楚，以确保能够理解指标所要衡量的对象 绩效指标的设计还需要考虑指标的计算、数据来源、考核频度等因素 在管理流程得到充实及完善后，其在集团公司内部的实施过程中还要注意一些关键问题的解决 同时，毕马威-首都机场项目组认为集团新的管理模式能否成功实施取决于多个关键因素 以上关键因素中尤其以强有力的“多项目管理”机制最为不可或缺 多个管理改革项目的协调管理 毕马威-首都机场项目组建议利用组建中国首都机场集团之机，成立全职负责多个项目管理的筹建组，统一协调设置新的组织机构，修订相关控股、全资子公司章程，全面实施经营绩效管理等管理流程，以保证集团战略目标的实现 实施过程中尤其需要控制多个项目进度的同时推进 岗位变化统计表 岗位变化对照表：财务 岗位变化对照表：投资（新设） 岗位变化对照表：规划发展 岗位变化对照表：政策研究（新设） 岗位变化对照表：人力资源 岗位变化对照表：行政 岗位变化对照表：信息技术（新设） 岗位管理级别序列的确定是通过衡量技能、所需努力和所需承担责任三个方面得出的 岗位管理级别序列表：集团公司 岗位管理级别序列表：人力资源 岗位管理级别序列表：信息 岗位管理级别序列表：财务 岗位管理级别序列表：规划发展 岗位管理级别序列表：投资 岗位管理级别序列表：行政 中国首都机场集团管理模式设计项目成果概要 人数增减：-3人 人数合计：15人 人数合计：18人 删减 拆分 整合 整合 财务总监 1 预算 3 财务分析 1 会计核算 5 资金管理 3 内部审计 2 财务总监 1 经理 1 财务管理 3 会计核算 4 国资管理 2 资金管理 2 结算中心 4 审计室 1 加强集团预算的编制、分析、控制、调整和考核 增强财务分析，包括资本结构分析、偿债能力分析、经营效率分析、获利能力分析、现金流量分析、投资分析、风险分析等以支持决策 理清原财务部门内各部门工作内容和范畴 岗位改变方式 建议岗位 原有岗位 功能改变 股权监控 3人 新增 新增 投资项目 2人 规划发展部 投资 1人 人数增减：+5人 人数合计：6人 人数合计：1人 新增 投资总监 1人 —— 增设投资总监职位，对集团公司资本投资统一管理 将投资分为投资项目以及股权监控两部分，以满足流程需要的职能定位 投资管理的人员数目比当前人数有所增加，以满足重要性提高以及分工细化，确保资产收益分配权的实现 岗位改变方式 建议岗位 原有岗位 功能改变