集团经营管理模式.ppt

通用电气集团是世界上运用财务和战略型控股管理模式最为成功的公司 事业部是指集团内部的产品或地区划分的具有相对独立性的生产经营单位。其基本规则是“集中决策，分权管理” 事业部是三个中心的统一： 企业责任中心 利润责任中心 分权化中心 事业部按产品分类，有利于集团的专业化生产和协作 各事业部的财务管理权通常仍然在集团（总）公司中，财务的集中控制有利于资金的统筹使用 大集团组织的三个基本要素 一个实现战略控股目标的集团管理模式应符合以下原则 公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略和财务监控，优化集团核心资源配置，引入和培育优秀管理人才，制定有效的激励机制 督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为下属企业提供附加值 集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发展战略 总部及业务经营单元之间权责划分明确，加强第一线的决策力 总部必须有能力对核心活动（项目投资管理，物流网络建立，IT技术的应用等）进行协调与监控 总部机构需高效，并有灵活反应和创新能力 管理流程清晰简洁，管理幅度适当 最大程度避免官僚行为及个人意志作用 业绩透明，考评体系合理 战略和计划控制的机制 计划/预算控制模式的审批和控制 根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标 由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡；最终达成一致 比如，每一季度总裁办公会需与事业部总经理就计划和预算的执行情况进行深入地回顾，分析偏差，考虑调整措施 目标管理的内容 目标管理是指对员工工作和发展目标确定的过程、实施过程、绩效考评和改进过程的管理 目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具 每个部门的具体阶段工作目标可以不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变 在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程 目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标实现企业和员工的双赢局面 绩效标准实例样表(二) 职位：部门主管 工作要项 绩效标准 规划 1. 9月15日前提出次年度支出预算建议 2. 9月15日前提出次年度资本财政支出建议 3. 12月1日前建立明年分项工作目标 4. 1月20日前报告上年度达成目标 5. 12月15日前预备5年长期计划并逐年更新 6. 分派每日工作至少达成原订进度的85% 建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分 每年年初，管理高层制订集团本年度整体经营计划，各部门和子公司制定相应工作计划和预算 每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各经理人员和下属公司的业绩表现及下季度工作计划 人力资源部负责从投资、财务等部门取得季度KPI数据，填写KPI评分表 KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出小项目公司总经理KPI评分标准表举例 由直接上级与各经理单独进行交流 总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下季度工作计划 各年年终，由总经理或高层决策会议决定各经理年终奖惩方案 与ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评 1、将公司目标分为四个方面来制订 财务 投资收益、收益增长率、成本目标 客户（代理商） 销售领域扩张、服务目标、售后反应速度、客户满意度 内部管理 制度的完善与执行状况、信息与流程的通畅 员工 员工的发展、福利计划、战略性技能培训计划 与ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评 2、将公司目标、部门目标与个人目标牢牢地结合起来 公司目标 部门 目标 个 人 目 标 财务 客户 管理 员工 针对公司四个方面的战略目标制订本部门的工作计划 E S B 绩效改进计划 （目标管理） 公司战略目标 3、通过综合考评要项促使员工提高综合素质、完成绩效目标 与ESB（企业战略预算）相结合的绩效考评 ESB综合目标管理体系 部门工作目标 个人绩效目标 个人素质目标 绩效改进计划 （目标管理） 绩效考评表（ESB个人卡） A. 集团控股管理的主要模式 B. 集团主要管理手段 计划/监控 MBO KPI 人力资源 C. 建立集团模式的困难 目 录 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 每 年 年 初 由 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算， 再 由 人