绩效管理效管.ppt

2002-03-15 “组织发动机”人力资源管理的核心环节： 绩效管理 目录 远迅对人力资源管理体系的整体理解 绩效管理的作用与演变 案例分析 专业服务机构的KPI体系 房地产行业的BSC研究 人力资源体系的目标和管理初衷来源和取决于企业的战略规划，人力资源管理是战略执行力在组织上的体现 同时企业战略和年度计划的实现又依赖人力资源互动式的协同发展 随着企业市场和产品的多元发展，组织模式愈加复杂 不同发展阶段的企业需要有适应其发展时期特点的组织模式相配套，以及相应的功能规划设计 组织功能定义之后，人力资源体系需要解决的是人才的合理规划 人力资源的规划流程将反映企业满足人才需求的动态平衡 关键职位的继任计划，打造战略人才梯队，将成为人员组织建设的关键 “量体裁衣”式的培训需求与计划的确立，是弥补和加强现有人员技能的保障 远迅对人力资源管理体系的整体理解 绩效管理的作用与演变 案例分析 专业服务机构的KPI体系 房地产行业的BSC研究 一个组织只有在强烈的战略共识和共享的企业文化的指引下，才能达到行动上的高效协同。而绩效管理正是这协同效应的同步、衡量保障 最具有影响意义的绩效管理体系，有关键业绩指标、平衡计分卡和经济增加值三类 指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确保目标分解纵向的一致性 平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展 平衡计分目标管理体系亦需要层层细分，每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力 平衡计分卡指标的平衡，同时也是建立在各类指标的内在联系上 EVA激励体系承接了其他绩效体系的特点，着重增加了资源分配和资本成本在考核中的作用，以便引导经理人和员工的正确行为 EVA体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的绩效。通过各价值杠杆的敏感度分析，可以得出价值增值的关键环节和驱动因素 根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出企业的关键业绩指标 比较三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法 即使在同一个企业组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系 远迅对人力资源管理体系的整体理解 绩效管理的作用与演变 案例分析 专业服务机构的KPI体系 房地产行业的BSC研究 专业服务机构的特有成本结构描绘出此行业的典型特点，同时也预示着行业的关键业绩指标（财务方面） 咨询公司的三类不同结构的组织形态产生不同的“杠杆”作用，愈是“金字塔”形状，利润率愈好。人员比率亦是专业服务机构的关键业绩指标 其它核心的关键绩效指标，莫过于人天利用率和收费率 某中国领先房地产企业 – 战略准备期组织结构过渡方案 某中国领先房地产企业 – 某经理岗位年度绩效评估流程 某中国领先房地产企业 – 某重要岗位平衡计分卡（BSC）设计模版举例 营业额 采购额 收益或 毛利 直接成本 分摊利润 间接成本 营业利润 100% < 40% -- < 60% 35% - 40% 租金成本 < 10 -12% 后勤成本 < 10% 专业服务公司的典型成本结构 资料来源：《智力产业，专业服务公司的成功之道》 KPI分析 “圆桶”型 “苹果核”型 “金字塔”型 合伙人 经理 顾问 合伙人与经理（中级专业人员）和顾问（初级专业人员）规模相当 不能产生杠杆作用，利润率最低 合伙人与顾问规模大，经理人数少 杠杆作用有限，利润率不高 合伙人、经理与顾问的规模依次扩大 杠杆作用较好，利润率较高 组织结构人员配比比率 KPI分析 人天利用率 收费水平 5 4 3 2 1 100% 50% 0 等级水平（上升次序） 高 低 利用率 % 一般 最优 次优 费用的实现曲线 最佳点 利用率% 每人天收费 高 低 0 100% 资料来源：《智力产业，专业服务公司的成功之道》 KPI分析 工程预算部 业务开发部 法 律 部 总经理办公室 财务管理部 会 计 部 人力资源部 企业发展部 客户服务部 股东大会 监事会 董事会 董事会秘书处 总经理 副总经理 监事会秘书处 公共关系部 项目 A 项目 B 项目 C 项目 D 商城物业 工程管理部 规划设计部 市场营销部 新 业务公司 物业管理公司 土地开发 房产开发 房产服务 物业持有 管理系统 BSC分析 阶段1