20110530基于心理契约绩效管理 (转载).docVIP

基于心理契约的绩效管理 （转载） 心理契约最早是由美国学者克里斯?阿吉里斯（Chris Argyris，1960）在其著作《理解组织行为》里提出来的，但他并没有给出确切的定义。近年来，许多学者依据全球化竞争和企业变革的背景，开始探索心理契约的动态变化过程，着重研究心理契约的形成机理，影响心理契约的原因以及违背心理契约所造成的后果等问题。国内学者在综述国外研究的基础上，根据我国国情也做出了不少本土化的研究。由于社会大环境的变化，企业与员工之间的雇佣关系发生了较大变革，打破了传统观念中只要努力工作就得到长期发展的约定。由此引发员工满意度和忠诚度下降、核心员工流失频繁、员工工作绩效锐减等现象。国内学者基于这一现状，逐渐地将研究重点转向心理契约对绩效的影响方面，然而研究关于两者之间的关联度以及如何通过构建有效的心理契约来提高绩效的研究还是相当较少。 本文在现有理论基础上，通过对影响我国企业员工心理契约的因素以及与绩效管理之间的关系进行分析，提出基于心理契约的绩效管理策略，从而减少员工与企业双方的认知差异，提高员工满意度，进而保持企业和谐发展的稳定性。 一、心理契约在绩效管理中的应用 （一）心理契约的基本理论 英国学者莱文森（Levinson）等（1962）将心理契约定义为“未书面化的契约”，是组织与雇员之间相互期望的总和。后来,不同学者的界定出现了一些差异，但其争议主要集中在两个派别之间。一派以美国学者Rousseau、Robinson和Morrison等人为代表，强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解，另一派则以英国学者Guest、Conway、Herriot和Pemberton等人为代表，强调遵循心理契约提出时的原意，并认为这是雇佣双方对交换关系中彼此义务的主观理解。本文是在Rousseau学派的基础上，从员工单边角度出发分析组织和员工之间的责任。美国著名管理心理学家施恩教授(E.H.Schein，1965）认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。员工个人依据自己价值在企业现有的体制机制以及文化形态中的实现情况决定自己去留的心理状态，也是员工对企业有所贡献与企业如何满足员工期望之间的一种权衡。本文从员工角度出发分析企业和员工之间的责任，从而分析基于心理契约的绩效管理。 Rousseau认为，心理契约是建立在员工对企业状态感知的基础上，因此，他以个体对环境与社会信息的心理加工过程为核心提出了心理契约构建的理论模型。如图1所示： 然而，Guest（1998）则认为组织与个人之间的互惠关系更重要，强调各因素对心理契约的影响力。本文在此观点基础上，提出了心理契约的形成与影响因素模型。如图2所示： 心理契约本质是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形手段。影响它的外部因素如社会环境等属于企业不可控制的范畴；内部因素如企业经营效益、干群关系、领导者形象等这些因素是可控的。 （二）心理契约对绩效管理的作用 心理契约从以下四个方面影响着绩效管理质量的提升。 1、绩效计划过程。绩效计划的过程是一个双向沟通的过程也就是建立心理契约的过程。设定绩效计划不是管理者与被管理者独立制定各自的工作目标和计划，而是需要双方的互动与沟通，最理想的状态是让员工参与工作目标的制定。因此，将心理契约建立在绩效计划制定初期，使企业与员工就工作目标从心理方面达成共识，员工才会将个人目标和企业目标统一起来并努力去完成。 2、绩效考核过程。绩效考核在企业中往往容易引起争执、纠纷、抱怨和员工的抵触心理，这时需要企业管理者与员工进行充分的沟通，通过建立良好的心理契约来消除这些抵触。将绩效管理的实质镌刻在员工心中，让员工明白绩效考核是提升绩效的目的而不是手段。最主要的目的是通过对员工业绩的考察，找到员工存在的知识、技能的不足或是组织管理的不足从而不断改进的过程。 3、绩效反馈与面谈过程。大多数企业的绩效管理过程都止于绩效考核,评估结果没有反馈给员工，问题仍然存在，绩效仍然没有得到改进和提升。绩效反馈与面谈是建立心理契约的重要途径。通过反馈和面谈，员工能了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到了所定目标，行为态度是否合格，并能够探讨绩效未合格的原因和制定绩效改进计划。另外绩效反馈和面谈过程也是企业向员工传递组织愿景目标和未来期望的一个合适时机，双方可以对下一个绩效周期的目标进行协商。因此在绩效反馈和面谈过程中建立心理契约使员工和企业彼此更加理解和信任，使绩效管理发挥更大的效用。 4、绩效改进过程。员工在企业工作中最主要的一个心理需求就是不断成长和发展，提高技能，得到领导和同事的认可，最终实现自