项目管理(第1部分).ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 四、项目计划控制 四、项目计划控制 1、研究与开发缺乏先例 2、专业人员固有的乐观主意有未预计到的技术问题 3、由于新技术或需求变动而造成的计划改变 4、时间周期不定、或突然匆忙配合客户的不合理要求而更改 5、员工的作业效率的可变性 【问题讨论】 我们公司研发项目计划控制的难点有哪些？ 项目计划控制的难点： 四、项目计划控制 各级监控点的设立遵循两个原则： A、重要的里程碑 B、时间间隔比较合理 监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一览表。 计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。同时，各监控点在时间上也形成对应。 通过计划监控一览表，严格定义了每一监控点的完成标志，以使监控点不会产生歧义性的理解。 计划监控： 三、项目计划制定 一级计划关注点 二级计划关注点 三、项目计划制定 三级计划关注点 四、项目计划控制 四、项目计划控制 合同书/任务书主要规范合同双方的责任和权利。对合同的执行者，主要承诺如下目标： 进度目标:指开发的进度方面，主要考核指标为计划的完成率、物料及时齐套率等 质量目标：主要指稳定性方面，其考核指标包括故障率、单板直通率、各种问题反馈、处理率、文档合格率等、需求规格重大修改率等 成本目标：主要指设计成本降低方面，其考核指标为设计成本降低额、呆死料发生额等 器件复用提高、独家供应商减少方面的目标 对合同的发包者，其承诺的主要目标如下： 资源及时提供，特别是人力资源的及时提供 保证及时组织评审 保证及时提供相关文档资料 保证及时处理跨部门问题等 合同书/任务书： 四、项目计划控制 四、项目计划控制 正规控制 检讨现有开发项目计划达成情况； 包括内容： 检讨现有项目： 里程碑（milestone）计划是否按计划达成？ 若未达成，是何原因？其影响如何？ 何日才能回到计划进度上来？ 为项目优先权及资源重新排序； 解决优先及时间冲突上的项目； 筛选新项目： 决定哪些新项目被采纳； 非正规控制 通过工作之外的交流和沟通进行控制，有时候要比在办公室更坦率、更诚实，这样能了解到正在酝酿的问题；这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多。 四、项目计划控制 1、及时掌握最新情况和项目进展 2、分析计划进度和质量产生偏差的原因 3、处理偏差 4、公布修改方案及滚动的计划 5、周知管理者 项目控制的五个步骤： 四、项目计划控制 有关项目计划控制的会议： 新产品开发跟进会议 （项目启动后项目小组每2天进行一次（星期二、星期四、星期六下午4：20）；控制在20min之内）。为明确计划和方案，项目负责人应该定期召集例会讨论以下问题： 工作何时可以完成？ 是否存在技术难度而无法支撑工作计划？ 何日才能回到计划进度上来？ 新产品开发项目进展情况汇报会议 （项目管理部经理及各项目经理每3天进行一次（星期三及星期五下午4：50；控制在30min之内） 里程碑计划是否按计划达成？ 若未达成，是何原因？ 其影响如何？ 工作何时可以完成？ 为保证回到计划进度上来，还需要哪些支援或者资源？ 四、项目计划控制 回顾检查会准备： 明确界定会议的目的 议程要明确，并要提前进行准备 邀请必要的人到会，尤其是关键人物入会 自上次回顾会以来的主要成就说明 进度状况、成本状况（实际与计划相对照） 重大问题及行动计划 下个阶段的计划 特殊议题（具有紧迫性的议题） 总结由本次会议产生的各行动事项，明确责任人和时间 技术中心与项目管理部针对项目情况回顾检查会 （每周开一次）： * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 项目计划执行 保 证 性 过 程 信息分发 团队建设 询价和招标 资源选择 合同管理 质量保证 范围核实 执行过程 控制过程 计划过程 控制过程 二、项目管理的概念 控制过程 进展报告 整体控制 保 证 性 过 程 范围变更控制 进度控制 成本控制 质量控制 风险控制 计划过程 收尾过程 执行过程 二、项目管理的概念 结尾 过程 范围核实 管理收尾 合同收尾 控制 过程 二、项目管理的概念 项目管理故事分享 一个成功的项目经理 管理的一个成功的项目----《水浒传----王婆贪贿说风情》与项目管理 三、项目计划制定 项目目标的标准： 明确性（Specific） ——最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成； 可度