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战略性绩效管理体系 IBM人力资本管理咨询 2007-11 基本规则 绩效管理现实困惑 1、什么是绩效？企业到底应当考核什么？ 绩效到底是什么？态度、能力还是业绩？ 企业管理活动的效率、效果就是绩效 不同企业实际上对绩效内涵的认定会非常不同，如果资历和经验能够成为企业管理活动产出的关键驱动因素，很可能绩效考评的主体内容就是资历和经验 2、结果比过程更重要吗？ 有些企业倡导“以成败论英雄” 有些管理者习惯说“我只要结果，别的什么都不管” 过分强调业绩结果导向，会造成创新行为受到抑制、人们在高压下行为变形的情况 绩效评价应该是从潜能——过程——结果的全过程的评价 绩效管理现实困惑 3、怎么看客观因素对绩效的影响？ 员工取得高绩效到底有多少是因为个体努力而获得的？ 例：销售队伍取得好的业绩可能来自公司高层公关的成功或市场大势就非常好 如何剔除环境因素对个体绩效的影响？ 选择竞争对手或标杆公司用比高法衡量绩效可能更准确些 4、如何看待短期业绩和长期业绩的关系？ 为了追求短期目标，不惜竭泽而渔 观念层面二者冲突，服从长期业绩，但行为层面一般服从短期业绩导向 用“唯实”的态度对待长短期平衡 绩效管理现实困惑 5、怎么看全面评价和关键绩效指标关系？ 现实中可能KPI变成了TPI，指标越设越多，评价系统越来越复杂，评价效率越来越差 KPI就是要用20%的管理成本投入，获得80%的管理效益 6、组织中人员角色变化带来的绩效评价难题 现代组织中，原有固化机械的组织系统越来越少，为了有效应对环境变化，跨职能、跨领域的虚拟团队越来越多，人员角色不断变化带来评价难度。如一个团队中是经理，另一个团队中是成员 从螺丝钉到每个人岗位角色变成一个区域 从关注职位评价转向关注人员能力评价 绩效管理现实困惑 7、绩效管理推行中为何遭受重重阻力？ 很多企业在绩效管理推行中“花样迭出”： 业务部门把绩效管理当作是人力资源部制造的任务来完成 各部门在指标压力下，纷纷“关门主义”“画地为牢” 没有强制分布要求，全部都是高分；有强制分布要求 ，就轮流坐庄、老员工为新员工让位、依据岗位重要性排序等 上级经理绩效沟通中遇到下属痛哭和情绪异常不知所措，回避绩效沟通或将矛盾转移到公司或更上级 绩效管理作为组织变革的重要硬性工具，失去软环境的支持，必然走样和遭遇执行尴尬，必须以大量的前期沟通作铺垫，必须借助过程中不断的沟通增进员工的理解和参与 8、绩效管理的责任主体是谁？ 人力资源部成为“众矢之的”，做多了，快了，很可能被认为是给其他部门制造麻烦，认不清自己定位；做少了，慢了被认为缺乏有效支持，HR却是有苦说不出 人力资源管理的主体责任分三个层面： 员工的自我开发和管理责任（开发主体） 管理者的人力资源管理责任（指导主体） 人力资源专业职能部门的人力资源管理责任（专业支持主体） 强有力的战略实施比出色的战略本身更能够有效提升企业的经营业绩 方向：如何保证所作出的行动与战略目标是一致的？ 广度：如何保证目标能够在公司范围内得到普遍的认可？ 深度：如何保证最后结果达到预期的目标要求？ 战略性绩效管理体系的框架 战略性绩效管理各环节的目的 核心工具一：战略厘清工具－OGSM 什么是OGSM？ 使命(Objectives) 使命，根据公司的战略目标，3年内部门需要达成什么，或者指工作的方向。 比如：建立与企业发展规模和市场竞争相适应的人力资源体系，使人力资源成为集团发展和竞争的核心竞争力。 通常指长期时间框架内部门设置的目的 通常用一句话简单表达部门设置的目的 通常指一个领域或最多两个领域，并且对核心领域作质的描述 目标(Goals) 结合公司战略重点及2012年经营计划的要求，怎样衡量达成长期愿景/使命过程中的进展。 比如：完善内部绩效及薪酬管理体系 为实现部门3年的使命设置的当年（2012年）的目标 紧密承接公司战略重点及2012年经营计划纲要的要求 目标应凸显部门2012年重点工作内容 可以的话用数字来表示 以下以某公司人力资源部为例：如何通过战略重点及2012年经营计划纲要、部门关键职责推导部门2012年目标 什么是OGSM？ 策略及计划(Strategies)——策略 策略就是为达到目标所作的选择，需要综合考虑资源、时间等条件的限制，选择2012年真正能够完成的内容。 策略不能太多，太多就会失去重心、分散资源，因此要进行选择，通常一个目标列出的行动策略为5个或更少 明确每个策略的优先级别（H=高优先级；M=中等优先级；L=低优先级） 策略及计划(Strategies)——计划 计划就是指对应每个策略的具体计划、以及各个计划的人员分配和具体时间节点 每个策略可以细化到具体的行动计划，每个策略下的行动计划以3个左右为宜 为了加强部门之间的沟通和合作，需要明确该项计划需要