格力股权结构存在的问题.pdf

股权分置改革后，格力电器股权结构得到优化，其第二大股东是从经销商的身

份转变为战略投资者的河北京海投资担保有限公司，减轻了企业的责任之后，格力

电器可以更加自由的进行生产经营活动。

除此之外也形成了制衡力量，使最大股东控制程度大为降低，也减弱了其在格

力电器管理过程中的话语权。

01股权结构多元化

相对的，使中小股东拥有了更强的存在感，能够有效地参与到企业的经营管理

中去，这也是股权分散带来的一般意义。资本的多样化给企业带来的不仅是结构的

完善，更具意义的是这些“新鲜的血液”确实能够激发企业发展活力，创造出更大

的价值，强化企业在市场中的地位和话语权。

从格力电器财务绩效就可以看出来，股权混改之后企业的盈利能力及营运能力

均有提升，相比改革之前的资本利用效率，改革之后格力电器对流动资产的管理有

所提高。

另一方面，股权适当分散还有利于保障财务数据的真实有效性，规范内部工作

人员和外部审计人员的财务与审计工作，有限遏止大股东的利益输送行为，保证企

业利益的最大化。

02管理层话语权提高

在格力电器进行股权优化改革的过程中，管理层发挥了前所未有的作用，可以

说是给改革注入了一股不容忽视的积极力量。

在改革之前，格力电器管理层成立的珠海格臻作为一个有力工具，重大影响着

日后格力电器的最大股东，即高瓴资本，使得大股东的利益与管理层趋同，使得两

方面力量在企业经营方面同向发力，促进企业财务绩效的提高。此举不仅可以使高

瓴资本给予管理层足够的重视，还在一定程度上缓解了代理问题，这种制衡的局面

无论对于哪一方都是利大于弊的。

而格力电器第二大股东河北京海，在这之前的身份就是格力电器的经销商，可

以说与格力电器的利益是基本相同的，与管理层的关系也是非常密切的，无论是出

管理层一方，保全管理层。

同时，管理层话语权的提高也一定程度上促进了决策的科学性，比如格力电器

推行的多元化发展战略以及线上新型销售模式的尝试，这些都推动格力电器与社会

需求的接轨，尤其是在新冠肺炎疫情期间，发挥了线上销售模式的优越性。

03股权激励机制激发企业活力

格力电器在股权混改中也推行了股权激励计划，将企业股权作为激励筹码，使

管理层和做出重大贡献的技术人员能在得到足够重视的环境下迸发活力，同时发挥

带头作用，激励企业员工。

站在管理层角度，首先，股权激励可以使其投资水平得到提高，不仅优化投资

还积极促进科技创新。其次，同时利益的趋同也让管理层更好、更持久的为企业谋

利，推动企业不断进步和发展，主要表现在管理层积极拉动企业营业收入的增长，

在进一步抢占市场的情况下促进产品外销，控制和调整生产成本，提高企业净利润。

的资产营运方面影响较为有限，致使企业在进行改革之后资产运营能力依旧提高不

明显。

04代理风险加大

分散化的股权结构使大股东的控制力有所削弱，使得大股东在行使决策权时不

得不开始考虑管理层的态度，管理层权力的提升使其更有底气面对股东的压力，站

在企业长远利益的角度上，这在一定程度上有利于企业创新发展，使企业更容易焕

发活力。

但是，管理层话语权的提高也不完全是好事，如果不对管理层加以限制，可能

会使管理层的权力逐渐膨胀到失去控制的局面，这就使代理风险大大增加了，结合

格力电器2019年股权结构的调整来说，虽然引入了强劲的投资者，但是后续发力

不足，再加上以董明珠为首的管理层在管理模式上强调个人意志，不愿放弃线下销

售模式使企业业绩被同行企业赶超，在引入高瓴资本后连续两年的盈利出现跳水。

同时，虽然高瓴资本已经成为大股东，但是有珠海格臻的制衡，高瓴资本也尚

未派驻董事，无法体现高瓴资本的诉求。这说明格力电器需要更加完善的公司治理

机制来辅助。

05战略投资者选择欠佳

格力电器引入的战略投资者河北京海原本是格力电器的线下经销商，在股权混

改的过程中通过认购格力电器股票跃身为格电器的大股东，虽然通过与经销商联手

可以稳定其独具特色的线下销售模式，但是这也局限了企业的销售模式。

例如在当下，线下实体销售损失惨重，很大程度上影响了企业的财务绩效，格

力电器也因此推行线下、线上销售模式的融合，这虽然能够缓解格力电器的窘境但

是对于线下经销商来说并不是一个好信号。

因此，格力电器的大股东，同样是经销商的河北京海在成为大股东之后首次减

持了格力电器，虽然缓解了格力电器销售模式改革的压力，但也看到了通过引入经

销商