论企业文化建设.doc

摘要

在知识经济时代的背景下，现代企业快速发展，企业文化在现代企业经营管理中的巨大作用日渐凸显，企业文化经营深厚的基础和最根本的因素。着重培养一个良好的企业文化，才能使物质资源在精神文化的作用下实现价值的最大化、最优化，才能在今后激烈的全球竞争中立于不败之地。本文着重讲述的是现代企业文化在建设中的问题进行分析和怎样搞好企业文化建设。

关键词：企业文化企业文化内涵企业文化建设

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摘要 1

1企业文化的内涵 3

1.1企业文化 3

1.2企业文化是以独特的价值观而存在的 3

2企业文化建设中的问题 4

2.1对企业文化的认识不足 4

2.2企业文化建设简单化，片面化、准备不足 4

2.3以家族管理为主要模式 4

2.4不重视创新的作用 6

3企业文化建设 7

3.1创新是企业文化的强劲动力 7

3.2注重企业家文化培养 7

3.3企业文化是企业全员参与的结晶 8

3.4企业文化建设要全方面发展 8

3.5加强企业文化建设的组织实施，领导与监督 8

3.6必须树立“以人为本”的价值观 9

后记 10

致谢 11

参考文献： 12

形成各自利益共同体，弱化了员工的责任感和归属感，不利于增强企业凝聚力和向心力，团队优势无从发挥。

家族企业失败案例

王安公司

王安博士是由伤害移民到美国的华人，他于1948年获得哈弗大学博士学位，1951年创办了王安实验室，并凭他自己famine的磁芯存储器踏入计算机经营领域。1983年，王安公司营业额迅速增到15亿美元，位居全美电脑公司第7位，在全球计算机和办公电脑设备领域领衔群雄。然而后期，王安对计算机市场似乎失去了洞察力，在公司生死攸关的时刻，他没有及时根据市场的需求而转产，而是违背了计算机普及化的原则，集中人力和财力开发高档计算机，致使产品滞销，客源流失，债务累累。

在20世纪80年代，美国计算机工业的发展速度每况愈下。1985年，计算机业的增长率为20%，而1989年将至5%，客户们的兴趣转移到个人电脑和小型工作站，而不是小型计算机和文字处理机。在严峻的现实和强大挑战面前，王安不得不开发自己的小型电脑，并在几周问世。从硬件上说，王安个人电脑性能可靠，速度是IBM电脑的三倍。但它有一个致命的弱点：它的软件与IBM软件不能兼容。人人都知道王安发明的文字处理机是计算机走向个人电脑的关键一步，但王安仅仅只迈出了第一步却始终没有迈出第二步。在最关键的时候王安的决策就错了，让IBM迈先了个人电脑。

王安把位置让给了儿子王列以后，原来由王安建立的公司内部平衡机制失调了。王安实验室的三个天才考步劳、斯加尔和考尔科原来也相处不好，王安的策略是让他们三个相互竞争以推动公司的发展。然而王列接位后情况发生了转变。他一再强调公司的出路在于内部的团结合作，王列的原则是统计实验室的产品。但这又出现了一难题：公司以什么产品作为未来系统化的基础。是考布劳的文字处理机，还是斯加尔的VS，还是考尔科的2200性？如果以其中一人的产品作为系统化的基础，其他两个人是不会同意的。王列对这种情况十分不满，他认为他们只考虑自己的利益而不顾公司的利益。王列手下负责研发和开发的人员也大多数不满。斯加尔回忆说，人们不是在所有问题上都是可以取得一致的。如果一个人在做一项富有创造性的实验，你不可以对他说，你的实验得停一停，得看看其他人是否同样的认为这样是可行和值得的。你必须知道自己有时就得冒险。王安就懂这一点。他知道你不可能每次都成功，你如果不冒险你很快就会得不到发展，世界将把你抛在后面。这一点，王列总是说，大家一起商量一下，取得一致意见再向我报告，我希望大家都同意你做的事。这是对待事物最消极的一种态度，随着时间的推移，实验室的人员认识到王列是王安的一个不称职的接班人。

1984年，斯加尔决定离开王安实验室。1985年，考尔科、考布劳也离开了王安实验室，他们三个可以说是王安实验室的三根支柱，他们为公司带来了几十亿美元的利润，然而他们三个都走了，他们都因为受不了王列的工作方式而离开的。

王列从接手公司以来，在一年之中让公司亏损了4亿多美元，公司的股票三年中下跌90%，王列不具备王安那样从几时年奋斗中积累出来的经验，不具备王安那样的开拓精神和魄力，在商场斗争中显得那样的幼稚和脆弱。当暴风雨袭来时，他茫然不知所措，把公司搞的支离破碎。与其说王列让王安失败了，不如说这种家族观念让王安公司失败了。一系列决策的错误，接班人的选择不当和王安根深蒂固的家族观念，这一层层的危机环绕这王安公司。在寻求及资和其他挽救方法无效后，王安公司不得不在1992年申请破产。