IBM企业经营战略管理体系高阶设计方案.pptxVIP

战略顶层设计项目战略管理体系设计目录1战略管理现状的理解2战略管理体系的提升建议和实施路径3战略管理体系组织和流程详细设计4战略管理方法和步骤5项目管理体系高阶建议完整的企业战略经营管理，从规划到落地，包含战略管理、经营管理和项目管理，且都在PDCA模型下进行循环运转和持续改进PDCA循坏管理模型计划Plan战略管理1、分析现状2、定目标3、找出解决方案4、制定对策、计划执行Do经营管理设计出具体的行动方法、方案，进行布局，采取有效的行动监控Check分析数据，跟踪监控，效果检查项目管理纠正Action对和计划偏差的部分进行行动计划的调整，重新制定对策和计划，进入下一个循环因此，从一级流程框架看，完整的企业战略经营管理包括了11个子流程，实现战略通过经营管理和项目管理落地，以及战略监控和评估闭环管理计划执行、监控和调整2.0-三年滚动战略规划制定3.0–半年度战略监控4.0–年度战略评估和绩效考核1.0-长期战略规划制定战略管理流程战略执行监控战略评估战略落地经营管理流程5.0–年度经营计划和预算、绩效指标制定6.0–月度经营计划监控和绩效考核7.0–季度经营计划监控、调整和绩效考核9.0–年度经营评估和绩效考核8.0–半年度经营计划监控以及目标预算、绩效考核指标调整战略落地项目管理流程11.0–重大项目/新业务执行监控与评估调整10.0–重大项目/新业务计划本次战略管理体系的搭建，主要关注于完善其中战略管理的部分，以及明确战略管理流程同其他相关流程的衔接协同部分1.0-长期战略规划3.0–半年度战略监控4.0–年度战略评估和绩效考核2.0-三年滚动战略规划制定战略方向2.2事业部三年滚动战略规划制定2.1集团三年滚动战略规划制定战略方向1.1集团长期战略规划制定4.1年度战略执行评估3.1半年度战略监控战略整合战略承接战略管理流程战略整合2.3子公司三年滚动战略规划制定2.4职能部门三年滚动战略规划制定战略方向经营管理流程7.0–季度经营计划监控、调整和绩效考核8.0–半年度经营计划监控以及目标预算、绩效考核指标调整5.0–年度经营计划和预算、绩效指标制定6.0–月度经营计划监控和绩效考核9.0–年度经营评估和绩效考核5.1分解战略举措和目标到各事业部、子公司5.2制定各事业部、子公司、职能部门的经营计划和行动方案7.1季度经营计划执行监控和经营计划调整6.1月度经营计划执行监控和行动计划调整9.1年度经营评估8.1半年度经营目标、预算和行动计划调整5.3制定与经营计划与目标对应的预算5.4制定与经营计划和目标对应的绩效考核指标9.2年度经营绩效考核8.2半年度绩效考核指标调整7.2季度绩效考核6.2月度绩效考核10.0–重大项目/新业务执行计划11.0–重大项目/新业务执行监控与行动计划调整项目管理流程11.2对重大项目、新业务进行过程的调整10.1重大项目、新业务孵化需求汇总10.2重大项目、新业务孵化立项11.1对重大项目、新业务进行过程的监控11.3对重大项目、新业务进展进行评估和考核基于战略管理体系所涉及的内容对的战略管理现状进行定性分析，目前经营管理能力处于可执行的水平，但是战略管理和项目管理存在一定的提升空间战略管理现状和存在的主要问题根因没有成熟的战略规划部门承接长期战略制定工作，需要依靠外部咨询公司，且在战略落地和推动方面执行力不强，经营计划没有纳入战略匹配的项目资源，战略重大项目没有及时落实和推进1、战略规划部刚建立，还未建立起成熟的长期战略制定的流程和相应的能力2、战略重大项目缺少相应的组织和部门来承接3、战略管理体系的流程衔接脱节，经营计划和战略规划缺少紧密的关联性4、战略重大项目缺少相应的流程来执行和管理，需要进一步提升项目管理能力目前事业部、子公司和职能部门各自在做，但是存在以下问题（1）战略制定的能力需要提高，战略报告的质量和战略制定的有效性有待进一步提升；（2）事业部、子公司和集团职能部门的战略与集团战略没有承接起来，事业部、子公司没有很好承接集团的业务战略，同时职能战略不能很好支撑业务战略；（3）事业部、子公司和集团职能部门三者之间缺少相互的协同和整合1、缺乏完善、固化、成体系的战略制定流程来指导战略制定工作；2、没有专门的组织进行战略制定的工作，战略制定的人员稳定性不强3、缺乏正确的方法论指导以及对方法论的有效正确地应用，战略制定的能力还未完全建立起来缺少半年度对战略的监控流程，导致战略的制定与执行之间脱节，战略制定的内容不能按时、有效的落地1、缺少完善的战略管理流程来指导战略工作2、缺乏相应的组织承接战略监管的工作缺乏年度对战略进行