华为DSTE战略管理体系-DSTE、BLM、五看、三定、VDBD、BEM P153.pptxVIP

华为DSTE战略管理体系

——DSTE、BLM、五看、三定、VDBD、BEM;

华为战略管理概述;

2002年华为引入美世咨询;

华为认为战略管理是为实现战略目标而以终为始的管理过程，是战略解码到组织和个人的绩效管理，是持续锻造与目标匹配的强执行力的过程。从华为的战略转型历程和持续增长的业绩中，我们总结华为的战略管理有如下特点:;

?客户服务是华为存在的唯一理由

?客户需求是华为发展的原动力

?以客户为中心原则体现在三方面

?客户界面的以客户为中心

?流程界面的以客户为中心

?文化界面的以客户为中心;;;

战略规划与战略管理

华为认为，战略规划是实现企业愿景使命的谋划，是基于全局和未来做出有限资源下的取舍，是不断适配客户变化去寻找自身的定位与抉择。战略管理是指确定愿景和使命后，通过战略洞察识别发现和聚焦战略机会制定战略规划(SP)和年度业务计划(BP)，并配置资源推进落地执行，管理执行和监控目标达成的动态管理过程。战略管理不是静态的，而是主动洞察市场变化和利用自身优势，进而周而复始、持续提升管理水平的动态管理过程;;

华为的流程框架

1.0IPD(IdeatoMarket)集成产品开发(客户需求到产品上市)

2.0LTC(LeadtoCash)客户购买意向到回款

3.0ITR(IssuetoResolution)客户问题到解决

4.0DSTE(DevelopStrategyToExecute)开发战略到执行

5.0MCR(ManageClientRelationship)客户关系

6.0SD(ServiceDelivery)服务交付

7.0Supply(供应)

8.0Procurement(采购)

9.0MPR(ManagePartnerRelationships)合作伙伴

10.0ManageHR(人力资源)支撑Supporting

11.0MF(ManageFinances)(财经)

12.0ManageBTIT(变革与IT)

13.0ManageBusiessSupport(业务支持)

14.0MCI(ManageCapitalInvestment)资本运作;

华为战略管理概述;;;

DSTE是制定战略规划、制定年度业务计划与预算、实现BP执行与监控评估的统一流程框架和管理体系，保证公司及各业务单元的中长期战略目标与年度计划资源预算和滚动计划的一致性，确保各业务单元协调牵引公司建立稳定和可持续发展的业务，管理公司及产业的投资组合，支撑公司战略与业务目标的实现;;;;;;

?战略规划本身服务的对象(为???做)：公司董事会、高层股东?

?战略规划本身责任人主体(谁来做或谁来驱动做)：战略办

?战略规划的方法(怎么做)：方法、步骤+工具;;

战略规划和年度业务计划都需要确定关键任务

关键任务最终要求支撑业务设计及战略目标的实现。在执行上需要实施的关键任务，主要是指持续性的战略举措，包括业务增长举措和能力建设举措，可从以下几个方面进行思考和研讨：

新机会孵化、精细化运营、市场增长与布局、竞争与合作策略、关键组织能力建设、解决方案关键技术、产品开发。;

战略规划子流程:SP

SP(StrategyPlan，战略规划)，又称为中长期发展计划，时间跨度为从下一年度开始的5年时间。公司的各产品线、地区部、全球技术服务部、供应链每年春委必须开展SP的制定，并于年中通过EMT团队的评审.SP不只是业务的战略与规划，还包括组织、人才、流程及管理体系的变革与规划。SP围绕的主题是中长期资源分配的方向和重点。制定SP的目的如下:;

华为战略管理概述;

◆战略决定未来：对未来5-10年的行业、客户、对手、环境、自己深度洞察：80%→95%，几年后将天壤之别！

◆战略意图：先纵向发展+后横向扩展，通过创新焦点构筑战略控制点：下一代技术

◆关键任务：做过数学论证之后分解为子任务，项目化管理，HR/财经/质量运营支撑好

◆组织充满活力：设计好激励机制，下一代的事业共同体；做好绩效管理；培训好干部专家

◆一把手战略素养=洞察力+决断力+执行力，先见、先决、先行，除了No1无路可走，成为行业领导者！;

差距;

?公司及各部门领导不能被日常事物缠住，要投入时间进行战略思考，战略不能变成战略部的事情

?领导要给出战略方向的指引，明确要解决的关键问题和矛盾的优先级

?领导要培育出一种激励人心的氛围，要鼓励专家和各业务部门的战略思考