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基于平衡计分卡的企业绩效评价体系研究

平衡指标计分卡是以企业战略目标为出发点，采用不同的战略维度和多重衡量指标，将企业发展目标转化为具体的、相互平衡的绩效考核评价指标体系，并通过此指标体系进行绩效考核评价，从而保证整个企业绩效战略目标得到有效实施。

一、传统绩效考核评价体系的缺陷

传统的财务绩效评价分析方法主要指的是基于财务性质的指标，优点在于可比性高、可量化、且易操作，是对企业过去的战略和经营业绩进行总结。这种绩效评价方法体系过度注重某一业务部分而使得财务整体结果明显弱化，只注重短期内的财务调整结果，容易直接导致一些企业急功近利，是目前缺乏完整性、未来缺乏绩效提升的一套绩效评价体系方法。因此传统的财务绩效评价方法存在以下缺陷：

（一）无法准确衡量一个企业长远战略发展的核心价值观和创造力的情况

财务指标主要是体现企业以往年度的经营绩效，只能总结公司过去的主要情况，不能对企业未来的战略和目标进行预见。

（二）忽略非财务因素的影响

当今社会，企业创造价值主要是企业客户与供应商关系、经营管理方法、内部人力资源、企业价值文化等无形资产的贡献，而传统的财务绩效评价方法使市场、产品质量和服务、创新、员工等非财务因素得不到有效体现，具有局限性和片面性。

（三）容易引发管理者短期行为

将局部利润效益最大化已经是很多企业的发展目标，通过有效降低企业内部成本投入，如研究开发费用、内部工作流程优化管理、职工教育等，可能也会导致很多企业实现局部利润优化，但不利于实现企业长期核心价值的创造。

（四）可能导致财务信息不真实

目前财务会计核算基础为历史成本和权责发生制，与企业实际价值存在一定的差距，且容易通过人为控制利润而扭曲财务真实结果，从而影响企业绩效评价的真实性。

二、平衡计分卡绩效评价体系的基本理论

平衡绩效计分卡系统是由卡普兰与诺顿发明的一种极具革命性的公司评估和绩效管理方法系统，是把一家公司的市场前景和发展战略转变成一系列连贯的公司绩效指标衡量管理方法。平衡绩效计分卡绩效理论研究认为目前传统的财务业绩绩效管理工作方法已不能完全满足现代社会经济发展新的需要，企业要想长期持续稳定健康发展，就只有通过服务外部资源、组织内部管理、重视员工等方面的付出才能得到有效实现。

三、平衡计分卡绩效评价体系的研究探讨

（一）绩效管理组织机构设置

根据现代企业管理理论和绩效管理体系运行要求，按照统筹规划、专业分类、指标分解、联合参与、分步实施、严格考核的工作思路，建立绩效管理组织，划分管理层级，确定考核部门和人员，明确职责和范围。

公司成立绩效考核管理委员会，企业主要负责人亲自担任组长，组员由各分公司以及相关职能部门的工作人员共同组成。指定绩效考核日常监督管理工作部门，负责考核制度的制订、解释和实施指导，发布绩效考核工作通知，召开绩效考核工作例会，提出绩效考核指导意见，收集绩效考核检查结果等，保障组织内部协调健康发展。

（二）平衡计分卡绩效评价体系的设想

采用平衡计分卡进行绩效评价，企业需要结合自身实际及发展战略，设计一套以平衡计分卡为框架的绩效评价体系。

1．财务方面

财务衡量业绩方面是对最终公司经营管理结果进行财务衡量的重要指标，一般主要涉及公司获利控制能力、营运管理能力等，如净资产收益率、经营效益所得、经济效益附加值，替代性财务衡量指标一般包括产品销售额的迅速增长提高或者公司现金流管理状况等。这些指标可量化，易操作，所有公司基本都有所采用，但这些财务指标都是对过去经营业绩的评价，对未来发展战略的实现考虑得较少。

2．客户方面

客户质量方面一般定义是对公司制定和组织实施客户战略的整体效果进行综合衡量的一个指标，以满足客户需求为核心，一般包括对老客户的服务满意程度、留住以往老客户、招来新的客户、目标所在市场所能独占的客户份额等，如图1。

图1客户业绩驱动因素

3．内部营运方面

内部经营过程是平衡计分卡的第三个面，需要以客户满意及实现财务经营目标为核心，包括三个过程：一是创新过程，提高市场调研确定客户目前和未来的需求；二是经营管理过程，即向客户提供现有的产品和服务；最后就是售后服务，包括产品售后维修、结算等，如图2。

图2内部经营过程

4．学习与成长方面

学习与自身成长是企业员工通过加强运用信息网络技术，理顺企业组织运作程序和日常管理工作，不断获得新兴的技能技术来弥补企业实际能力与实现目标业绩所需能力之间的差距。对企业人力资源的评判标准有员工技能提升、员工满足程度、流失员工占比等；对信息系统的衡量为一线员工能够了解客户需求并及时反映到决策层并通过重要决策来反映；内部管理程序的合理化是以部门与员工之间的沟通所反映的团队绩效来衡量。

（三）各指标及权重设置

每个战略指标的正确设置都是需要充分注意战略指标与业务战略的衔接关系，根据公司组织管理结构，将公司业务战略指标纳