创新者的解答第七章 你的组织适合破坏性创新吗.ppt

創新者的解答第七章 你的組織適合破壞性創新嗎？ 資管博三 張良政 9142809 本章問題 企業該挑選誰去經營新事業？ 哪個部門最能有效幫助公司建立成長事業？ 哪個部門最不適合做這種事？ 建立研發團隊與行銷團隊的最佳模式？ 組織能力 適用於維持現狀的技能，通常不適用於破壞性創新 組織資源resource 組織流程process 組織價值value 資源 資源有形成分最高 包括人員、設備、技術、產品 資源可衡量、可移轉 人才是最重要的資源 為什麼合適人選常常不是合適人選 以合格特質遴選人才往往所用非人 組織常以過去事蹟檢視候選人 以情境為基礎的理論更能有效幫助企業主管在適當的時候找到適當的人選 核心事業任職多年VS.有創新事業經驗？ 成功通常不是靠過去成功經驗 Pandesic 情境分析 策略?區隔市場?配銷管道?分攤母公司成本?發展成賺錢事業體 列出候選人在各公司累積的資歷 對照新職務所需的經驗及觀點 流程 用於互動、溝通、協調及決策的模式，就是所謂的流程 正式流程:有書面文件 非正式流程：約定俗成的慣例或做事方法 適用於某項任務流程未必適合其它任務 支援投資決策的再確認流程 價值 組織的價值是成員的行事標準 組織要決定工作優先順序 資源與流程主要是用來定義組織能做什麼；價值則是定義組織不能做什麼 改變價值必須看產品的生產規模是否能讓公司感興趣 能力的變動 新事業創立初期可歸功於組織資源 企業的創新能力如果能從資源成功轉移到流程價值就容易維持成功 選對合適員工?創辦人的決策?流程與價值?組織文化 變革都必須改變組織資源、流程價值 為破壞性新事業尋找合適對象 尋找正確的組織與歸屬 A:經理人面對維持性技術變革的情況 成立重量級團隊 B:創新專案與組織現有流程與價值都呈現高度適配 現有組織進行跨部門協調 C:專案團隊正從事破壞性的科技變革 成立自主性組織 D:研發的產品或服務和主流企業類似 由間接成本低的事業模式負責銷售 創造管理人才 是否有學習能力 積極學習、懂得使用回饋資訊、善於問問題、具備新觀點、從錯誤中記取教訓 創造新流程 重量級團隊：從公司各部門抽調一批人成立新團隊，允許團隊成員和不同組織的人討論和互動，重量級團隊是用來創造新流程或共事的方法 Chrysler 從技術性系統變成全車開發團隊 創造新價值 先成立不同成本結構的新事業單位 嘉信理財 成立線上交易事業體 線上證券對主流有破壞性影響 將主流事業併入破壞性事業 外購資源、流程與價值 與其自行發展新能力，不如從組織外部取得 外來者常與組織格格不入 併購的原因 資源 流程與價值 賓士與克萊斯勒 思科 策略不當的代價 萬恩銀行創建維斯潘網路銀行 線上銀行已是持續性創新 伍爾沃斯與平價零售 毛利與週轉率不同 本章結論 遇到成長機會時，管理者要考慮組織的能力 面對破壞性創新選出合適團隊 捨棄放諸四海皆準的想法 * * C A D B 現有主力組織應負責任 需要高自主性組織 適合度低 (破壞性) 適合度高 (維持性) 負責的商業結構位置 與組織價值適配 適合度低 適合度高 重量級團隊 輕量級團隊 功能性團隊 與組織流程適合度 開發團隊結構 創新事業 優秀創新管理人才 *