如何连通战略与执行 .ppt

关键任务 正式组织 氛围与文化 人才 业务设计的要求 业绩和机会差距 新的业务设计将要求对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的依赖程度重新进行评估 当被赋予重要任务时，人们有完成任务所需的技能和动力吗？ 当任何一个因素较弱或这些因素间缺乏一致性时，差距就有可能出现。 执行 IBM的战略执行方法借鉴了Tushman, Michael L.和Charles A. O‘Reilly III.的《Winning through Innovation》，哈佛商业学院出版，波士顿，MA.1997. 当有了执行业务设计所需的重要任务时，现有的结构和正式的考核系统是否支持这些任务的完成以及所要求的综合性？ 业务行为标准、非正式的沟通网络和权力分配方式能为关键任务的完成赋予活力吗？现有文化中是否有阻碍任务完成的因素呢？ 从客户角度看，增加价值所需的具体任务是哪些？ 根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 市场结果 关键任务 正式组织 人才 氛围与文化 业绩 机会 执行 差距 业务设计 市场洞察 创新焦点 战略意图 战略 领导力 IBM业务领先模型——领导力的角色 28% 素质 风格 70% 流程＋工具 执行－组织氛围 责任 清晰度 标准 对环境的感觉的成见 环境中影响工作能力的各个方面 市场结果 氛围与文化 关键任务 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 “1955年真空管的前十位领先者在1975年时只剩下了两家。原因如何？首先决定不在新技术上投资。其次是投资了但是选择了错的技术。第三个理由是文化上的。公司失败了是因为它们不能同时玩两个游戏：既有效地维护迅速变旧的技术，又能有效地以新技术进攻。” Richard Foster Innovation: The Attacker’s Advantage 1986 James Wolfensohn President The World Bank 知道 ≠做 “文化是世行中心问题。我们面临的挑战需要从那里开始。我们需要一种客户响应的概念和急迫感。问题是我们如何做到这一点 。 领导力 领导技能 领导素质 领导风格 流程＋工具 保证战略闭环的流程和工具！ 将模型整合到日常的讨论中 领导力： 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？ 领导是否培育了一种激励人心的氛围？ 领导是否展示出了风格上的多样性： 提供清楚的方向？ 树立高的期望值？ 减少官僚作风？ 让个人和集体为他们的行为负责？ 指导个人达到良好的表现？ 市场结果 关键任务 正式组织 人才 文化氛围 业务设计 创新焦点 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 市场洞察力 战略意图 深层原因分析 目标：识别处理差距产生的根本原因并治本 – 不要只是治标 步骤： 弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？ 直觉调查 (头脑风暴)：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里？ 挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？ 将答案分别归类到BLM的不同部分中去 (核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分) 检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题 建立行动计划来淡化最重要的根本原因 通常情况下，差距是由坏的战略造成，或者由于四部分中的一个或多个不协调造成，或是由于执行领导间不协调而造成的。 分析根本原因：为什么？ 问题 为什么 因为 为什么 因为 为什么 根本原因 根本原因 “在过去的两年中，公司没有能抓住在新兴市场中的价值x万美元的收入机会” “我们不太清楚市场的走向” “我们没有做市场调查所需的技能和能力” “我们的组织机构中没有任何专门为市场调查而准备的资源” (机会差距) (市场洞察力) (正式组织 /人才) 分析一致性：我们的一致性如何? 人才 文化氛围 关键任务 正式组织 我们有完成任务所需的技能吗？ 我们有对这个业务设计必要的训练吗？ 我们有这种能力还是需要找外面的资源？ 价值支持业务方向吗? 我们需要培养哪种文化? 基于业务设计，我们是否清楚地知道要完成哪些关键任务？ 有哪些事情是我们需要很好地执行以便提供给业务设计？ 组织结构支持关键活动的实施吗？ 我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗？ 评估体系与战略相一致吗？ 战略& 业务设计 战略与执行的力量 市场结果 氛围与文化 关键任务 正式组织 人才 市场洞察力 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 流程＋工具 * * * * * * * * * * * * * * * ? Copyright IBM Corporation 2007 IBM GBS－