中层干部职业化课件：管理技能与综合素质强力提升.ppt

国有企业的人力资源环境 外资企业的人力资源环境 民营企业的人力资源环境 MBE人力资源环境体系 组织内部的职业规划 个人的职业规划 职业规划的条件 职业规划的内容 职业目标的选择 　不平衡心态（付出与收入） 　一分货 　抓住免费的学习机会 　珍惜现有的巢，不要轻易挪窝 　有话说在明处 　皇帝与乞丐 　理想状态：辛苦并乐在其中 一分钱 “急、想”原则 上司 “忧、乐”原则 顾客 “四　位”原则 到位、越位、换位、补位 “二重性”原则 * 绩效合约 绩效辅导 绩效考核 绩效分析（面谈） 行走方向: P＝ax+by 绩效方向: G＝ax+by G＝ax+by+cz ……（考核要素） 绩效目标:考核指标（ KPI） G＝ k1p1+k2p2 + k3p3 …… 绩效向标: 指标核算、加权累积(3~9) 选择绩效方向：确定考核要素（单位） 设定绩效目标：确定考核指标（数量、状态） 检查清晰、明确的程度 确定权重分配 计算公式(平分标准) 制表、面谈 备案 绩效向标建立流程 员工所处的工作状态 个人岗位的绩效指标 工作流程的运行指标 企业总体的经营指标 工作的难易程度 员工的综合素质 领导的工作方法 工作流程的清晰程度 绩效标准的明晰程度 其他因素（环境、设备、薪资、兴趣…） 培训、辅导、答辩、认证(认证案例) 工作流程的制定与完善 绩效向标的制定与调整 部门日例会、周例会；员工、干部的成长会； 绩效改进会 月度绩效分解计划 员工素质提升计划 项目运行节点计划 业务岗位绩效分解图 职能岗位绩效分解图 是否按正常的进程运行 双方是否满意，客户是否会后悔或犹豫 是否按工作说明书进行 （按文字、四语、行为、灵活进行演练） 修改工作说明书 即时辅导不等于及时演练 状态不好——是否有心事 心态不稳——是否有人挖角 思路不明——是否有规划 遇到瓶颈——修改说明书 岗位细化——流程细化、产品细化、模式细化、 客户细化（性别、年龄、地点等） 是否知道工作的标准？ 是否愿意达成目标？ 是否知道达成目标的方法？ 是否缺乏达成目标的条件？ 调节方向(以下两项) 调节权重：工作的进展、上级的绩效向标…… 要素取舍：市场的变化、战略的调整、规划…… 调节目标:阶段平均值，职能岗位进展情况 调节期限： 调节权限：直接上司 　忠诚可靠 　行动迅速 　理解老板 　承担责任 　迅速理解、准确把握领导意图 　坚决贯彻、灵活执行领导决定 　忠诚可靠、行动迅速 　提出问题、解决问题 　尊重老板（出差、外交场合、会议） 　轻勿越级汇报 　承担责任 　顾全大局 　请示：须两种以上方案(只对一个上级） 　汇报：要结果不要过程(可对多个上级） 　建议：要有可靠的根据 　解释：马上解决问题、事后解释原因 　请示汇报与自己作主 　禁用语言：1、专业性 2、大概、也许、可能、应该 、左右 ——可以用范围 (例如：65%-75%) 　怎样对待老板的越级指挥？ 　怎样“对付”老板的不讲理？ 　到位不越位 　建议不干涉 　解释不否定 　命令统一原则 　一个好汉三个帮 　有话好好说 　多交友，不树敌 　轻易勿叫板 　切忌锋芒毕露 　交流与学习 常规工作的例行沟通 常规会议的例行沟通 特殊问题的专项沟通 友好往来的半正规沟通 特殊对象的书面沟通 以流程为主的服务 以管理为主的服务 以配合为主的服务 以协调为主的服务 产生冲突的原因： （工作、利益、性格、历史） 怎样看待冲突 冲突的处理： 主动沟通、争取外援、变换方式、等待时机 以身作则 保持适当距离 我做给你看 教你怎么办 把自己的想法变成下属的意愿 指导员工做好职业生涯规划 经常迟到的员工 业绩突出问题明显的员工 个人业绩很好团队意识很差的员工 说的很好做的业绩很差的员工 博彩型的员工 赏识、鼓励 理解、支持 激励、辅导 提醒与强制 授权与赋责 意图明确（文字语言、反向确认） 如何回答员工的合理要求？ 如何面对员工的抱怨？ 权威的正确解读与使用 最重要的权：专家权 怎样问问题 亲自操刀的好处 特殊岗位、特殊人才的管理 　自身素质 　智商与情商 　财商与胆商 　创商与感商 　职业生涯规划 　人力资源体系模式 职 业 素 质 社 会 素 质 专 业 素 质 身 体 素 质 　用心把事情做好