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案例三日航利用限制性因素贱买麦道机

日本航空公司决定从美国麦道公司引进10架新型麦道客机，指定常务董事

任领队，财务经理为主谈，技术部经理为助谈，组成谈判小组去美国洽谈购买事

宜。

日航代表飞抵美国稍事休息，麦道公司立即来电，约定次日在公司会议室开

谈。第二天，三位日本绅士仿佛还未消除旅途的疲劳，行动迟缓地走进会议室，

只见麦道公司的一群谈判代表已经端坐一边。谈判开始，日航代表慢吞吞地吸着

咖啡，好像还在缓解时差的不适。精明狡猾而又讲求实效的麦道方主谈，把客人

的疲惫视为可乘之机，在开门见山地重申双方购销意向之后迅速把谈判转入主

题。

从早上9点到11点，三架放映机相继打开，字幕、图表、数据、电脑图案、

辅助资料和航行画面，应有尽有，欲使对方置身于迪斯尼乐园的神奇之中，使之

不由自主地相信麦道飞机性能及定价都是无可挑剔的。孰料日航三位谈判代表自

始至终默默地坐着，一语不发。

麦道的领队大惑不解地问：“你们难道不明白？你们不明白什么？”

日航领队笑了笑，回答：“这一切”

麦道主谈急切地追问：“‘这一切’是什么意思？请具体说从什么时候开始‘不

明白’的？”

日航助谈歉意地说：“对不起，从拉上窗帘的那一刻开始。”日方主谈随之咧

咧嘴，用连连点头来赞许同伴的说法。

“笨蛋！”麦道领队差一点脱口骂出声来，泄气地倚在门边，松了松领带后气

馁地呻吟道：“那么，你们希望我们再做些什么呢？”日航领队歉意地笑笑说：“你

们可以重放一次吗？”别无选择，只得照办。但麦道公司谈判代表重复那两个半

小时的介绍时，已经失去了最初的热忱。是日本人开了美国人的玩笑吗？不是，

他们只是不想在谈判开始阶段就表明自己的理解力。谈判风格素来以具体、干脆、

明确而著称的美国人，哪里会想到日本人有这一招呢？更不知道自己谈判伊始已

输了一盘。至此，日方成功利用第一次沟通障碍限制对方进攻，打乱了麦道公司

的阵脚。

谈判进入交锋阶段，老谋深算的日航代表忽然显得听觉不灵，反应迟钝，显

得甚至无法明了麦道方在说些什么，让麦道公司代表十分恼火，觉得是在跟愚笨

的人谈判，早已准备好的论点、论据和推理根本没用，选择的说服策略也无用武

之地。连日来，麦道方已被搅得烦躁不安，只想尽快结束这种与笨人打交道的灾

难，于是直截了当地把球踢向对方：“我们飞机性能是最佳的，报价也是合情合

理的，你们有什么异议吗？”

此时，日航主谈似乎由于紧张，忽然出现语言障碍。他结结巴巴地说：“第……

第……第……”“请慢慢说。”麦道主谈虽然嘴上是这样劝着，心中却不由得又恨

又痒。“第……第……第……”“是第一点吗？”麦道主谈忍不住问。日航主谈点头

说是。“好吧，第一点是什么？”麦道主谈急切地问。“价……价……价……”“是

价钱吗？”麦道主谈问。日航主谈又点了点头。“好，这一点可以商量。第二点是

什么？”麦道主谈焦急地问。“性……性……性……”“你是说性能吗？只要日航方

面提出书面改进要求，我们一定满足。”麦道主谈脱口而出。

至此，日航一方说了什么呢？什么也没有说。麦道一方做了什么呢？在帮助

日方跟自己交锋。他们先是帮日方把想说而没有说出来的话解释清楚，接着问出

对方后面的话，就不假思索地匆忙做出许诺，结果，日航制造第二次沟通障碍，

有效的限制了麦道在价格磋商阶段的进攻，使麦道把谈判的主动权拱手交给了对

方。

麦道轻率地许诺让步，日航就想得寸进尺地捞好处。这是一项价值数亿美元

的大宗贸易，还价应按国际惯例取适当幅度，日航的主谈却故意装作全然不知，

一开口就要求削价对半。麦道主谈听了不禁大吃一惊，看看对方是认真的，不像

是开玩笑，就想既然已经许诺让价，为表示诚意就爽快地让吧，于是便说：“我

们可以削价5%。”双方差距甚大，都竭力为自己的报价陈说大堆理由，第一轮交

锋在激烈的争论中结束。这是日方制造的第二次僵局。经过短暂的沉默，日方第

二次报价：削减10%，麦道方还价是5%，于是又唇枪舌剑辩驳，尽管口干舌燥，

可谁也没有说服谁。麦道公司的主谈此刻对成交已不抱太大希望，开始失去耐心，

提出：“我们双方在价格上距离很大，有必要为成交寻找新的方法。你们如果同

意，两天后双方再谈一次。”

日航谈判代表这时不得不慎重地权衡得失，价钱还可以争取再低一点，但不

能削得太多，否则将触怒美国人，那不仅丧失主动权，而且连到手的5%让价也

捞不到，倘若空着两手回日本怎么向公司交代呢？他们决定适可而止。

重新开始谈判，日航一下子降了2%，还价8%；麦道公司增加1%，只同意

削价7%，谈