继任者计划_原创精品文档.pdf

储备库，以满足集团战略发展与基业长青的人力需求。此计划

旨在保证企业关键岗位人员的连续性，缩短填补关键岗位空缺

的周期，解决用人问题，并提升整体管理水平，为职业经理人

搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的忠诚度以及良好的

工作绩效。

该计划的体系包括关键岗位体系、能力模型/能力测评体

系、培养体系、绩效考核体系和关键人才管控体系。关键岗位

体系包括集团部室总监（负责人）、项目总经理、各职能部门

负责人和项目部门经理（负责人）。能力模型/能力测评体系

旨在明确继任计划涉及职位的能力要求，并评估现任者和继任

候选人的能力现状和潜能。培养体系则提供各种形式的培训，

以缩短继任候选人与继任职位间的差距，并实行导师制度，帮

助继任候选人成长。绩效考核体系提供绩效考核结果，为继任

者评估提供事实依据。关键人才管控体系旨在防止关键岗位人

员及其继任者的流失，减少企业损失。

和关键岗位胜任力模型建立。根据集团战略统一部署，到

年底，公司项目将扩张到20个，所需人员按照平均每个

项目1名项目总，2名副总/总助，1名财务总监，6名品类营

运部经理，7名职能部室经理（人力行政、安保、物管、品质、

营运企划、收银、信息、财务，其中财务部由财务总监兼任负

责人）计算。现有总助及以上人员（不含集团领导班子）共计

62人，其中集团部室24人，各二级公司38人。关键岗位胜

任力模型建立旨在确保继任者具备胜任关键岗位所需的能力和

素质。

通过集团关键岗位继任者计划，企业可以建立人才储备库，

确保关键岗位人员的连续性，解决用人问题，提升整体管理水

平，为职业经理人搭建明晰的职业发展规划，保持其对企业的

忠诚度以及良好的工作绩效。

集团人力资源部与各相关部门共同参与，建立了关键岗位

胜任力模型，并提供了胜任力模型评价表作为评估工具。

行评估，然后通过直接上级及分管领导使用《胜任力模型评价

表》进行匹配度测算。

根据评估结果，对现任者进行分类，制定不同的发展规划：

中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导；最佳者

规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬；绩效不佳者给予

警告，提供有针对性的发展支持；表现尚可的中坚力量考虑发

展进入下一个发展机会；失败者淘汰出局。

在选拔继任者候选人时，项目领导班子成员、集团及部门

负责人每人选定1-3位培养对象作为接班人”，并经过360°综

合素质测评、胜任力模型匹配度测算以及九宫图评价等环节进

行评估，最终选定1-2位重点培养对象，并与公司签定《重点

培养协议书》。

为了实现储备人才周期滚动培养梯队的目标，制定了继任

者培养计划，其中包括“一带一”导师辅导培养等措施。

为了实现重点人员的全面培养，我们采取了以下措施：

签订了培养协议。在年的培养周期内，导师将定期对培养

对象进行全方位的指导，特别是针对测评中凸显的薄弱环节进

行重点指导，并做好指导记录。培养对象也需要做好总结。

其次，我们有计划地进行岗位轮换，让培养对象全方位地

接触到各个业务流程，提升综合素质。对每一轮换岗位，我们

也会做好追踪评价。

针对培养人的薄弱环节，我们有针对性地组织专项培训，

弥补差距。在必要的情况下，我们也会给予培养人3个月以内

的脱产挂职研究机会，或资助其进行在不影响正常工作的情况

下进行在职深造研究。

我们还安排培养对象辅助筹备项目负责人全面或者在某一

模块组织开展新店筹备工作。为了更好地跟踪培养进程，我们

建立了培养跟踪计划表，包括建立培养档案、定期导师与培养

对象进行深度沟通、定期组织多名导师与培养对象进行座谈等。

象的个人不同情况，进行最优组合，实施培养。在年末，我们

会通过综合素质测评、对培养对象、胜任力模型匹配度、

述职评审等测评工具对培养对象进行考核，并与培养前进行对

比并给与反馈。根据测评结果，我们将给予奖励、继续培养或

者取消培养资格处罚，同时导师也会受到连带处罚。