关于中国人寿惠州分公司战略运营的思考.doc

一、公司组织的整体构架 迈克尔·哈默在《企业行动纲领》一书中写道：“现实的市场状况将卖方占主导的经济 转变为买方占主导的经济，这才是真正的新经济，……这是客户经济”，“在客户经济时代，对企业运作提出了更高的要求，……，现实要求企业在经营和管理两方面都必须体现消费者权益。具体地讲，就是从如何组织生产、如何发放报酬和如何构造企业着手”。客户经济时代的公司组织架构，最重要的是以客户需求为中心，以作主线，。Key Performaec Index）体系，并且考核到具体管理者人头。 麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型），即结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Stategy)、共同的价值观(Shared Vision)，指出了企业在发展过程中必须全面考虑的情况，在同业——平安保险公司已经实施过。其思想基础与温德、迈因的构思基本一致，只是有所不同的侧重。总之，国寿的组织架构的中心是为公司的利益相关者创造最大价值，这主要可以从三个方面衡量。 □经济增加值——侧重于投资者的价值； □客户增加值——侧重于客户的价值； □从业人员增加值——侧重于从业人员的价值。 以上三种增加值虽然衡量的重点不同，但总体上是一致的，客户价值又是重中之重，处于中心地位；三者是相辅相成的，存在着价值圈的关系，可以用下图所示： 总之，我们必须具有创新精神，从分析市场和客户开始，洞察未来的市场需要什么，未来的客户需要什么，用客户和市场的需求厘定标准，并以此来评估运作流程、人力资源、财务支援等功能与资产的有效性和价值性，然后从整体建构出发决定总、省、市、县四级公司组织结构，最终制定出一种能实现国寿愿景和战略的以客户为经营导向的组织结构，提升国寿的整体竞争力。 二、人力资源战略运营 现代企业的竞争实际上是品牌的较量、成本的比试、文化的拼杀、人才的竞争，而人才竞争是根本。国寿在人力资源战略运营上，如何选才、量才、用才、Human Resource）的关键业绩指标（ＨＲＫＰＩ）去测量、去提高。 四是建立专业化的人力资源队伍。人力资源经营有专业化技术，诸如人员素质测试、岗位设计技能、核人制度、面试技巧、薪酬制度设计等。这些技能必须经过专业化培训和苦心实践方可积累、提升。人力资源部门的经营绩效如下图所示： 结合国寿实际情况，我们要从传统人事管理向现代人力资源管理转变，努力建设专业化的人力资源经营队伍，创立标准化的人力资源经营指标。当前，较迫切的有以下四项工作。 １、人力资源变革。从经营理念、运作流程、技术管理等方面，构建起较为完善的人力资源经营运作机制。 ２、制定统一性、规范性、强制性、可操作性的人力资源管理制度与指标标准体系。诸如公司管理者授权经营制度，重要风控、监督岗位人员和财务经理委派制度，公司各层面管理者分管绩效评估指标，关键核心岗位人员竞业限制制度，招聘流程及核人制度，相关技术岗位资格认证制度，管理者竞聘上岗和素质测试制度（标准），“特人特薪”（特殊人才特殊薪酬）制度，省级以下公司后援支持部门一般岗位市场化的薪酬制度等。 ３、建立一套管理、技术、营销三大系列专业人才的竞争、激励、淘汰、诚信制度，切实起到吸引人才、发现人才、使用人才、留住人才，切实做到能者上、平者让、庸者下、劣者汰，切实提升本土人才国际化的水平，切实搭建国际人才本土化的平台。 ４、完善人力资源训练运作体系和标准，提升人力资源的产出效能。教育与训练的运作要优化资源配置，总、省两级公司要发挥主导作用，改变现行省级以下分支公司资源分散、视野欠宽、效能不高状况。公司管理层面、公司系列人才要有核心技能和胜任素质标准，要因人施教，教你所做，做你所学。比如：省级公司经理级“领导者”应侧重３个ＳＩＯＮ，即远见（Ｖision）、使命感(Mission)、激情(Passion)，市（县）级公司经理级“管理者”应具备的品质与能力是智商（ＩＱ）、情商（ＥＱ）逆商（ＡＱ）和现代寿险营销技能、交流沟通能力、团队建设的要领、分析问题的方法、解决问题的技能、持续学习力。又比如，从营销系列来讲，总公司应训练到市公司个人业务部经理、营销部经理层面，省公司应训练到县公司个人业务部经理、营销处经理层面。 人力资源对国寿整体战略运营的影响是巨大的，这正如美国密歇根大学商学院人力资源培训部主任魏尼·布洛邦克所言：“ＨＲ对企业的整体影响力高达４３％——几乎是其它任何因素影响力的两倍，是高绩效企业的关键所在。” 三、营销管理战略运营 １９８８年，美国营销界战略家特劳特和里斯推出《营销革命》一书，为现代企业营销战略运营提供了较为科学的流程与范本，其力作《新定位》更深刻地渗透到美国企业的营销运作。国寿省级及以下分支公司，其价值“定位”无疑均可界定为“营销组织”，其主要职能