管理百脉络和战略管理发展脉络资料.ppt

非主流学派 广义地说，战略研究要围绕寻求与维持竞争优势这一核心概念。80年代中期以来，不论是什么学派，它们对战略管理的研究和争论基本上是围绕这一核心问题展开的。 根据它们的不同强调点，可分为强调利用市场力量的战略模型和强调效率的战略模型两大类。 第四章 企业使命、战略目标与企业战略环境综合分析 案例分析：德尔塔公司的使命 1993年，德尔塔航空公司的首席执行官罗纳尔德·W·阿兰是这样表述了公司的使命：我们想让德尔塔公司成为全球最好的航空公司。我们不仅是，而且想要成为一个革新的、积极进取的、有伦理道德的、成功的市场竞争者，以最高的顾客服务标准，为顾客提供去往全球的机会。我们将继续寻求机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大我们的业务范围。因为我们想进入我们最了解的业务──航空运输及相关服务。我们决不会离开我们的根。我们深信，航空业有着长期的前途，有利润，有增长，我们将继续在这个业务环境中集中我们的时间、精力和投资。我们极其看重顾客的忠诚度，职员的忠诚度，以及投资者的忠诚度。对于旅行者和货物托运者，我们将不断地提供最好的服务和价值。对于我们的员工，我们将继续提供更富挑战性、高报酬和以工作成绩为导向的工作环境，认可并感谢他们的贡献。对于我们的股东，我们将获取一个稳定的超群的回报率。思考题：1、德尔塔公司的使命包括了哪些内容？2、你认为还应该增加些什么内容？ 案例分析：英特尔公司的大胆决策 ?在某些情况下，公司所在的环境会发生巨大的变化，这些变化往往会改变公司的未来前景，要求公司对自己的发展方向和战略方向进行大幅度的修订，英特尔的总裁安德鲁·格罗夫把这种情况叫做“战略转折点”。格罗夫和英特尔在80年代中期遇到了一次这种战略转折点。当时，计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此将它们相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降低了10%，每一次美国的生产商在日本生产商降价之后回应日本生产商的降价行为时，日本的生产商则又降低10%，为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择-----建立巨大的存储芯片生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商的并不感兴趣的小市场上去。 最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务---尽管这块业务占英特尔公司收入的70%。然后，格罗夫将英特尔的全部能力致力于为个人计算机开发出更强大的微处理器(英特尔早在70年代的早期就已经开发出来了一种微处理器，但是由于微处理器市场上的竞争很激烈，生产能力过剩，所以英特尔现在才将公司的资源集中在存储器芯片上)。从存储器芯片业务撤退，使英特尔公司在1986年承担了1.73亿美元的账面价值注销，并全力以赴参与微处理器业务──格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。今天，85%的个人电脑带有“Intel Inside”的标签，同时，英特尔公司是美国1996年盈利最大的五家公司之一，营业收入为208亿美元，税后利润为52亿美元。 思考题：1.英特尔公司为什么改变了企业的使命？2.你设想一下，英特尔公司以前的使命是什么？3.英特尔公司的日本竞争对手定价是否是一个战略问题？ 人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。 多元化战略的协同效应主要表现为：通过人力、设备、资金、知识、技能、关系、品牌的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模效益。 结构跟随战略，即扩张战略必须有相应的结构变化跟随。企业在多样化扩张战略引导下，规模逐步扩大，当积累到一定资源后，会开始向不同地区或不同产品市场的方向发展。由于经营业务增加，高层经理的工作也日益复杂，决策的多样性和复杂性都会加大，管理人员很容易湮没在这些复杂的决策力，而忽略真正重要的东西。一次，多部门结构出现。 公司总部更多地偏重于战略决策，分部经理更多地偏重于具体管理决策，多部门结构可以更有效地协同大规模的生产和分配，适应越来越多样化并复杂化的企业活动。 要想避免这种无效率，无论企业怎么扩大经营业务，根据业务制定出怎样的决策，组织都必须做出相应调整和变化。这一观点被称为“钱德勒命题”。 波士顿矩阵区分