妇幼保健机构多院区人力资源管理路径实践.docx

妇幼保健机构多院区人力资源管理路径实践

0引言

根据调查统计，23个省级妇幼保健机构，有17个设置1院2区以上，占73.9%，山东省16个地市级妇幼保健机构，有12个设置1院2区以上，占75%。临沂市妇幼保健院作为鲁南地区最大的妇幼保健机构，近年来积极探索多院区人力资源管理一体化治理体系，健全“一院多区”组织架构，优化顶层设计、理顺管理体系，创新学科发展路径，并取得了良好的成效，提高了医疗服务质量和效率，提升了医院运营管理效率，为妇幼保健机构多院区模式下的人力资源配置与管理提供了经验。

1妇幼保健机构多院区人力资源管理面临的挑战

实现不同院区间人力资源统筹调配、高效管理，发挥集约化人力资源管理优势，是公立医院多院区发展的关键。近年来，妇幼保健院得益于国家对妇幼健康事业发展的政策支持，越来越多的妇幼保健院呈现一院多区发展态势，妇幼保健机构多院区的发展，决定了人力资源目标与规划、招聘与配置、开发与激励等。作为专科性医院，在人力资源管理方面相较于综合医院面临着更大的挑战。

1.1人力资源供需严重不平衡

妇幼保健院作为我国医疗体制的一个特色，由于其功能定位为妇女儿童提供保健服务，决定了其机构人员少、学科少。分院区的建设，医疗资源的不断扩容，必然导致医院人力资源刚性缺口逐渐加大，分院区的人力资源需求远远高于供求，出现供不应求的巨大挑战，加之医学人才稀缺，人才成长的周期性长等原因，更加剧了这一挑战。如某妇幼保健院2个新院区分别于2017年和2020年投入使用，前期基于前瞻性人力资源规划及供需分析，陆续为2个新院区分别储备各级各类人员350人和120人，但人力缺口率达到15%，依然无法满足迅速上升的院区医疗业务量。

1.2人力资源扁平化管理难度增加

多院区建设中，与医院激增的人力资源需求同步的是医院管理层级增加，由于医院规模扩大、院区地址分散等因素，医院的管理架构基本由“医院－科室”两级管理层级转变为“医院－院区－科室”三级管理层级，管理层级的增加在一定程度上影响了人力资源管理效率，扁平化管理难度增加，同时也加大了人力资源需求[1]。

1.3总院区人力资源优势面临被摊薄风险

成熟的中高年资医疗人力资源供需矛盾凸显。受医疗人力资源培养的长周期性以及医院运营成本和效率等因素影响，分院区建设期储备的大部分人员无法完全应对新院区运营初期的工作需要，人员结构性短缺与素质性短缺同时存在，掌握高端医疗知识与技术、可推动医院高质量可持续发展的高层次人才与核心医疗骨干紧缺，现有储备医疗人员多处于培训期与成长期，尚无法独立开展各项医疗活动。

1.4人力资源规划与学科发展规划相冲突

医院在单体院区发展过程中，各学科在学历、年龄、工作年限、技术专长等方面已形成较稳定的人员结构，以人才梯队、医疗组或亚专科分型培养等形式构建了稳定的学科人力资源生态圈。但在各院区学科新建或扩建过程中，一方面核心院区需要向新院区分流人才，学科人力资源分散至多院区可能会造成学科管理碎片化，影响现有学科团队的稳定性；另一方面科室人力资源需求激增，但医疗人才培养的长周期性导致短时间内无法获得稳定的中坚力量。学科发展步伐与人才梯队建设的时空断层在短时间内难以弥合。

2多院区人力资源管理一体化实践

某市妇幼保健院从“1”到“1＋N”的多院区发展步伐下，不断化解遇到的人力资源数量、质量、管理效率等诸多挑战，构建了一院多区人力资源管理一体化治理体系，健全“一院多区”组织架构，开展定编定岗，进行多院区业务单元经营绩效评价体系、人员任职资格体系、绩效工资体系设计以及员工职业发展通道设计等，医院建立了全面规范人力资源管理体系，实现了各院区人力资源管理一体化和同质化。

2.1健全“一院多区”组织架构

优化医院顶层组织管理架构，实行“总分”领导管理体系，在总院区设置一个党政领导班子，对医院人才政策制定和人员招聘、调配及晋升等实行统一管理；在分院区由一名党政领导班子成员具体负责医院日常业务。优化各院区科室设置和职能配置，构建科学规范、系统完整、运行高效的职能体系。总院区设置齐全的职能部门进行精细化管理，分院区则根据实际业务情况精简机构，按照大部制设置，提高行政办事效率，在总院区相关职能部门的领导下，做好各院区的日常管理工作。临床科室层面，实行院科两级管理模式。医院统一设置科室，任命科室主任1名，常驻核心院区，每周至其他院区进行指导和督查2天；科室全面履行学科建设、人员管理、医疗质量管理、运营管理等方面的职责，并按照医院规范要求进行人员调整，指导各院区的病区做好质量管理、人员管理和运行效率管理。包括核心院区在内的各院区仅设置病区，各病区任命病区主任1名，在科室主任的管理指导和定期监督检查下确保各项工作同质化落实到位[2]。

2.2统筹搭建人才梯队