麦当劳标准化管理 人才培训更要标准化.docx

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人才培训更要标准化

雷-克洛克清醒地认识到：仅靠自己孤身一人不可能支撑具有远大前途的麦当劳帝国，他需要很多人来辅助自己，去共同开创麦当劳美好的前景。

“没有个人的成长，就没有公司的成长。”长期以来，麦当劳一贯信奉克洛克所说的理念，在人才培育方面下了相当大的工夫，所花费的资金也远远超过同行的其他公司。

人才是企业的财富，是企业发展的主体。人才政策关系到企业的成败，如何选人用人，就成为任何一个企业所必须重视的问题。

总之，在人力资源开发和管理方面，麦当劳并没有什么秘密，而是以累积60多年发展的经验，步步提高——顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。员工在感受到企业的诚意、活力和价值以后，当然更加忠诚。

一、钟情脚踏实地的“小”人物

20世纪70年代初，麦当劳看好了台湾市场。其总部决定先在当地培训一批高级管理人员。他们选中了一个著名的年轻企业家。通过几次商谈，还是没有定下来。最后一次谈判，总裁要求该企业家带上他的夫人来。

在商谈的最后关头，总裁问了一个出人意料的问题：

“如果我们要你先去洗厕所，你会怎么想？”企业家被这突如其来的一“棒”打蒙了头。好在他旁边的夫人打破尴尬：“没关系，我老公在家里经常洗厕所。”就这样，他通过了面试。

但令人万万没想到的是，第二天一上班，总裁真的安排他去洗厕所，并尾随其后进行观察。直到后来他当上了高级管理人员，看了麦当劳总部的规章制度才知道，原来麦当劳训练员工的第一课，就是先从洗厕所千起，就连总裁也不例外。

“一屋不扫，何以扫天下？”麦当劳选择人才，学历仅仅是参考，决不会以“名牌院校毕业”为标准，也不考虑年龄和性别因素，可以说，在麦当劳提供的就业机会面前，是人人平等的。

麦当劳选人的三项基本原则：

(1)不用俊男靓女：相貌平平，但勤劳、能吃苦。

(2)用生不用熟：刚步入社会，心态单纯、诚恳。

(3)被麦当劳录取的人，无论职位高低，都要从普通员工做起。

1.天才留不住

在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又能被年轻人的活力所带动。

麦当劳不用所谓的“天才”，因为“天才”是留不住的。在麦当劳从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起、踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。

麦当劳选择的是最适合的人才，首先要有决心，有毅力，经验丰富，工作努力；其次必须热爱工作，有魄力，精力充沛，而且热忱服务。“我喜欢愿意努力工作、不怕困难、脚踏实地型的人物，因为他们是企业的财富。”克洛克如是说。

2.能力比学历更重要

1976年，15岁的查理·贝尔在麦当劳的第一份工作是在悉尼郊区一家麦当劳打扫厕所。不久之后，贝尔的勤奋就使经理把他引向正规职业培训。几年下来，他掌握了生产、服务、管理等一系列工作。19岁时。贝尔被提升为店面经理。

27岁时，贝尔当上麦当劳澳大利亚公司副总裁，29岁时成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员。他在任期间，麦当劳在澳大利亚的连锁店从388家增加到683家。

随后，他被调去美国总部，并先后担任亚太、中东和非洲、欧洲区城的总裁及麦当劳芝加哥总部负责人，直至2002年底被坎塔卢波任命为首席运营官，并进入董事会。

负责海外市场的那几年，他管理的澳大利亚和法国市场均表现不俗。在像法国这样一贯对美式快餐食品有强烈抵触情绪的国家，贝尔也能使麦当劳获得了令人瞠目的成功，通过细心周到的服务、改进的食谱，极大地改变了麦当劳的品牌形象，顾客忠实度有明显的增加。

随后，麦当劳奇迹般地扭转局面，也被广泛认为是坎塔卢波和贝尔两人共同完成的。2004年4月查理-贝尔被指定为麦当劳的首席执行官。麦当劳选择员工，学历仅仅作为参考，因为麦当劳有很好的培训系统，经过一步步的努力，每个人都能成长起来，而且，公司的很多事是“做”出来的而非研究出来的，因此公司更重视人的实践能力。

当然，不重学历并不是说麦当劳轻视学历，而是相对于一纸学历证书而言，麦当劳更看重个人的工作态度及实际操作能力。公司对员工的要求是：有服务意识，具备语言和文字的沟通能力，有组织能力和计划性，有适应能力和体能。

3.残疾人也可以很优秀

聋哑人刘丹1996年从聋哑学校毕业后，先后找了好几份工作。

2004年年初，她进入麦当劳宁海路店做大堂清理工作。

一开始，大家担心她是聋哑人，会因为与顾客交流有障碍而影响工作。但很快这一顾虑被打消了：她负责清理桌面时，只要顾客一吃完，就立刻主动上前收拾垃圾，从来不要顾客催促等待；负责打扫卫生间时，进门之前她总是细心地多敲几下门作提示。

刘丹的付出很快得到回报，进入麦当劳工作