s企业营销管理系统重组案例解析.pdfVIP

S 企业营销管理系统重组案例解析 如果 企业 不顾 发展 的阶段，一味追求以战术性的营销策划手段获得超速 发展 ， 那么结果一定是丧失发展的可持续性。通过大量的实践和 研究 ，我们认为：战 术性的营销策划只是营销管理的 应用 系统，它发挥作用的前提是 企业 必须拥有 完善的营销管理操作系统。只有建立成熟的营销管理模式，企业才能拥有持续 发展的基础和动力，也才能产生更加有效的战术性营销策划。本文是我们对某 中型企业营销管理模式进行重组的一个案例，期望能给广大企业提供一个赢得 持续发展的范本。 S 企业营销系统诊视 一、企业背景 1. 企业性质：国有企业，正在转制之中。 2. 产品种类：调味品。 3. 销售规模：年销售额 1 亿元，在全国市场拥有 9 个区域办事处。 二、营销组织架构 1. 营销组织架构示意图 总经理 企划部 销售公司 广告人员 调研人员 区域办事处 储运部 2. 营销各部门职能 （1）企划部：执行公司下达的营销计划；具体的市场推广和广告传 播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。其中广告职能主要承担 公司整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执行或授 权执行。调研职能主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场发展 状况，另一方面对办事处工作做出评估，并向总部提供相关报告。 （2）销售公司：完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理； 货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售 问题，解决销售纠纷等。 三、营销组织运作模式 1. 营销操作系统的运作模式 该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。 （1）企划部的运作模式：①以市场推广活动为核心工作 内容，主要 是广告和促销。②承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客 户，然后再交给办事处管理 。③为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案， 主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。 （2 ）销售公司的运作模式：①采取销售责任承包的模式，销售人员 在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提 成。提成分为两个层次 ：一为基本目标 ，二为优秀目标 ，实行不同的提成标准。 ②承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。③销售人员 的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。④销售人员只对整体 销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。⑤公司以销量作为销售人员的惟 一考核标准。 2. 营销应用 系统的运作模式 （1）市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城 市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。 （2 ）广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。 （3 ）促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的 常规促销活动。 （4 ）客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。 （5 ）渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。 （6 ）人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。 （7 ）物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送。 四、面临的 问题和困惑 1. 经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户？经销商经 营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档