第四讲战略制定——工具与逻辑资料.ppt

第四讲 战略制定——工具与逻辑 没有什么简单、一成不变的准则或战略能够自动指出一条正确的道路。没有什么规则体系能够保证企业制定成功的战略。什么技术都做不到这一点。企业组合（增长/市场份额矩阵）曾作为战略思想作出过重大的贡献，然而今天它已遭人误用和滥用。企业组合可以是极为有用的工具，但它也会产生误导，甚至成为束缚。 ——查理德.K.洛赫里奇 管理者的头脑 彼得.杜拉克 如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反之，如果你具备管理技巧和能力而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。 开篇案例： 商用飞行器生产的全球霸权之争——波音与空客 空中霸主起伏 ~波音 空客 波音 订单：1044：790 空中客车A-380 PK 波音787 背景 1992：空客、波音达成协议，未来联手研发超大型飞机。 市场需求：中国、印度 波音787梦想（Dreamliner）: 设计特点：远程高效 载客量：250人 起落要求：点对点系统 空中客车A-380 设计特点：远程高效 载客量：550人 起落要求：中心辐射系统（35%） 背景：2001~2005 空客胜过波音原因分析： 1、战略共同关注中型客机市场； A-320 PK B-737 B757 2、商用飞机业务发展缓慢； 恐怖袭击以及其引发的行业衰退，订单减少等 背景：2006~ 波音胜出原因分析： 全新的战略设计理念是B-787获胜的关键。 1、生产过程使用不同战略。B-787加速创造高效的全球供应链，包括：日本、中国等。相对而言空中客车被要求更多地在欧洲国家生产其飞机部件，因为政府拥有重要的所有权关系并未空中客车提供补贴。 B-787外包为85%而 A-380为15% 波音胜出原因分析： 2、充分的环境分析和市场调查。在分析B-787能否与A-380匹敌时，波音公司在沟通协调上做了更大的能力，从航空公司客户以及最终顾客—乘客那里获得信息反馈。乘客们压倒性地支持较小型的飞机（相对于A-380，B-787能够更好地降低财务风险）。 3、多样性战略经营的结果。波音公司只有50%收入来自商用飞行器，另外50%则来自军方合同和空间卫星发射业务。 战略决策的程序 1、决定决策目标 2、对环境进行分析 3、提出备选方案 4、对备选方案进行评价，并作出选择 5、实施方案 战略制定的四阶段分析框架 ——————————————————————————————————— 第一阶段 信息：信息输入阶段 外部因素评价 内部因素评价 （EFE）矩阵 （IFG）矩阵 ———————————————————————————————————————————— 第二阶段：匹配阶段 威胁—机会 战略地位与 业务增长/ 内部—外部 大战略 市场成熟 劣势—优势 行动评价 市场份额 （I-E）矩阵 矩阵 度/协同 SWOT矩阵 SPACE矩阵 BCG矩阵 度矩阵 ——————————————————————————————————————— 第三阶段：评价阶段 定量战略计划矩阵（QSPM） ——————————————————————————————————————— 第四阶段：战略确定阶段 战略预算图 —————————————————————————————————————— 第一阶段 信息：信息输入阶段 外部因素评价 （EFE）矩阵 内部因素评价