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宝洁公司的组织变革成效研究

【摘要】

沉浮百年之后，在如今全球日化领域中，宝洁公司始终以骄人的成绩占据日化企业榜首。

本文基于对宝洁2000年公司发展危机之下的一次大型组织变革研究，具体分析了这次组织

变革给宝洁带来的成效。文中先介绍宝洁公司组织变革的整个过程，然后运用了经济增加值

（EVA）的评估方法对组织变革的成效进行了分析，最终得出组织变革对于保洁走上内生性

发展之路起到至关重要的作用的结论。由此得出，良好的组织变革可以增进管理绩效，不失

为企业改革发展过程中的有效措施。

【关键词】

“2005专案”；组织变革；经济增加值（EVA）

一、“2005专案”

（一）“2005专案”的提出背景

20世纪80年代的美国经济仍处于低迷时期，在这样的大环境下宝洁也步履维艰，再加

上当时宝洁的一些优势领域竞争加剧以及沃尔玛等一些新型零售商的出现影响到了宝洁与

原有销售商的关系，使得宝洁的成长遭遇到了瓶颈状态。

到了1995-1998年间，白波接任宝洁CEO，他意识到若要真正实现高速增长，宝洁内

部需要彻底改革，而首要任务便是改革组织结构。

（二）“2005专案”的提出

1997年，宝洁内部关于如何进行组织结构的改革提出了多种方案，但最终的改革方案

一直未能敲定。1998年，宝洁内部提出了一种全新的改革方案，即将全球组织结构调整为

大产品类别与区域相结合的矩阵结构，这样既能保证宝洁各个品牌产品在全球范围的推广，

又能结合全球各地区的本土需求。其具体方案是将产品品类设置成了洗衣用品与家庭用品、

美容用品、保健用品与新投资、食品与饮料、婴儿用品、女性护理用品、卫生巾与纸巾7

个全球事业单位，这7个事业单位拥有从产品研发到销售推广以及会计核算等全面的功能。

同时，专案的矩阵模型中还设计了北美地区、东南亚地区和印度加澳洲、东北亚、中国、西

欧、中东和非洲、中欧和东欧、拉丁美洲8个市场开发组织，这些组织负责结合各个地区的

本土化特征进行产品规划及客户开发等职能。全球事业单位和市场开发组织相互协调，按地

域负责业务盈亏。这个方案最终被宝洁所采纳，并命名为“2005专案”，其目的是预期宝

洁2005年的销售额比1995翻一番。

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（三）“2005专案”成效

1998年，白波退休。1999年，迪克·雅格正式接任宝洁CEO，着手启动实施“2005专

案”。然而，专案实施过程中却碰到了种种障碍，由于采取了品类与区域结合的矩阵结构，

一些区域分公司权力被削减造成了员工的不满，并且，宝洁内部的管理也适应不了如此大规

模的变革，再加上改革的费用远远超过了期初预算，耗资巨大。最重要的是市场对宝洁的转

变失去了耐心，宝洁市值在2000年6月份的前6个月时间里大幅缩水，迫使迪克·雅格在

2000年6月迫于巨大压力而辞职，“2005专案”也成为他终究没能完成的计划。

二、雷富礼的组织变革

2000年，雷富礼成为了宝洁的新一任CEO，面对当时宝洁的艰难处境，组织结构的调

整成为了改革过程中亟待解决的问题，雷富礼决定对“2005专案”遗留的问题进行处理。

他将“2005专案”中原有的7个全球业务单元缩减为3个，分别为美容及健康产品业务单

元、家用护理产品业务单元和吉列业务单元。业务单元的主要责任是为品牌开发整体战略。

同时，宝洁的组织结构还包括一个全球运营中心，全球运营中心由市场开发组织和全球业务

服务两个部分组成，市场开发组织的主要责任是针对区域市场制定新产品的推出计划，该组

织分为北美、西欧、东北亚、中欧与东欧、非洲中部与东部、拉美、东盟和澳大利亚和大中

华区7大区域，而全球业务服务则整体负责所有后台职能，如财务会计、人力资源和设备管

理等。

三、组织变革的成效研究

本文主要采用经济增加值（EconomicValueAdded，EVA）的评估方法对宝洁改革后10

年的业绩进行总体评价来研究其组织变革的成效。

经济增加值（EVA）是指企业取得的收益与资本成本之间的差额。EVA的基本公式为：

EVA=NOPAT-WACC·K