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走出沼泽天自宽 （代序言） 中国正处在大变革时期，作为中国经济支柱的国有大中型企业，以及私 营、民营企业都在面临着一场新的挑战。进入 “九五”以来，中国的企业出 现了两极发展的趋势：一些企业率先完成了转轨变制，适应于市场经济的要 求，成为了企业中的佼佼者；但同时也有大量的企业正在面临空前的压力， 成了失败的另一极。有人说，中国的企业正在步入50—70年代美国企业的老 路。此种定论虽失之偏颇，但也不无道理。从取人之长，补己之短的角度出 发，研究中国企业的出路，以美国的失败企业作为参照系，免除两次在同一 地点跌倒之患就显得尤为必要了。 纵观中国企业之不景气乃至进入破产境地，大致有五大类型：第一类是 走入 “贪大求洋”的规模经济误区，误以为规模大就是企业群体多，生产线 多，以为有了规模就一定有效益。这样就放弃了 “效益规模”的根本内涵。 在 《规模不经济》一例中，我们就分析了这种规模效益的利弊。第二类是战 略管理问题。俗话说，人无远虑，必有近忧。对于一个大规模的现代企业而 言，没有长远的打算，没有宏观的远程目标，或没有长期战略计划作为管理 的轨道，企业就如同 “盲人骑瞎马”到了“夜半临深池”的境地。在《困惑 的涉外经营》中，就分析了一个世界级规模的企业是如何由兴盛走向衰亡的 缘由。第三类是策略问题。企业的战略规划要靠一个个具体的、可以落实实 施的策略来保障，一些企业自恃其强，对该行业的竞争对手不屑一顾，以为 别人是在 “以卵击石”“班门弄斧”，等到这些竞争者已成了气候，大企业 的阵地一块块地被人蚕食时自己已经无力回天。要知道，敢于 “班门弄斧” 者，绝非等闲之辈。《警惕、3C并发症》就说明了这个道理。第四类是技巧 与方法问题。当今世界市场竞争已日趋激烈，讲究管理的技巧与方法，讲求 竞争的技法是至关重要的。 《一招不慎，满盘皆输》讲述了一个真实而又发 人深省的故事，第五类是环境与条件问题，企业管理与策划的外围环境是极 其复杂的。达尔文的生物进化论讲的是适者生存，其实企业也是如此。在市 场经济的风口浪尖的弄潮儿，都是在激烈复杂的环境中始终能找到最适合自 己生存空间的强者。如果因循守旧、墨守成规，失败就在所难免了。在本著 作中，大量的事实已经证明，遇变则变，以改革求生存、以改革求发展的企 业，才会有顽强的生命力。 近些年来，我国众多企业历经了苍桑般的变迁，但无论对成功的企业还 是失败的企业都存在着求发展、求生存的这样一个现实问题。 《蠢人辞典》 中有这样一句名言，蠢人——两次在同一地点跌倒的人的称谓。 这本《走出沼泽——对美国40个大企业经营失败的诊断》宗旨就在于分 析与诊断企业失败的成因所在，以便在 “失败之路”的基础上铺就出成功之 路。相信对美国40个大企业经营失败的诊断所带给我们的沉重也定会带给您 更多的启迪…… 作者 1997年1月 走出沼泽 规模经营失败篇 加强 “现实主义”的主要方法是使计划职能清楚地理解行动方针。 ——J·K·珊克 1多样化经营的误区 当一个企业在某个领域中获得了极大成功时，它便有了向集团化迈进的 欲望。最初，这种欲望被称之为 “有魄力”，也同时由于成功的经营给其中 来了支持性力量，如银行的大量贷款，公众赞许的言论和目光，甚至竞争者 的忌妒。而多样化经营是寻求规模经营效益的一种道路。但决不是唯一的道 路。战线拉得太长，必然会削弱局部力量。当在 “野心”的支持下，把战线 拉到自己无力承担的程度时，危机随之就要到来了。 在60年代，博伊斯·卡斯凯德公司通过兼并及收买其它企业而获得了发 展。在这种发展中，有两个因素起了重要的作用，一是应用精明的财务手段， 二是重用某些经商奇才。这些奇才使公司的销售额和利润得以增加，而且使 其保持这种良好的似乎无可限量的发展势头，因而，赢得了公众的瞩目和投 资家、银行家的青睐。罗伯特·V·汉斯伯格正是这样一个奇才，在13年内， 他把一家只有3500万美元资本的木材公司建成为一