《顺驰集团》从战略的角度思考问题.ppt

从战略的角度思考问题 补充产品是什么？ 客户购买后使你的产品更有价值 硬件 ——软件 车 ——保险、车贷款 bagels —奶酪 为什么补充产品很重要 影响需求—扩大了市场 影响价格—创造更大的价格 动态行业分析 仅分析今天的行业结构是不够的 预测不可控事件 - 例如：供应/需求/政治震动 深入探索行业变化的驱动力 - 例如：技术、人口、生活方式、竞争 未来的影响 - 想象新的行业以及如何使他们出现 - 不要只考虑今天的客户、供应商等等，还要考虑 明天的客户和竞争者 通过定位建立竞争优势 优秀的业绩以两种方式取得 低成本或高价位 定位 买家愿意付的钱（WTP）和成本的差异 定位 关键因素 不能忽视行业结构 不是所有的定位对所有的行业都适用 选择你的个性 权衡是必要的 战略必须建立特殊的、稳固的能力 独一无二的能力是优势之源 定位是动态的，不是静态的 不断扩展竞争优势的来源 战略就是选择 — 选择和创造有吸引力的行业 — 建立优秀和可持续的竞争定位 战略分析重点放在做正确的事 — 关键选择可能是公司的生与死 伟大的选择常常必须和做正确的事结合起来 — 执行 — 效率 — 持续改进 为非凡的领导力而战斗 重点放在核心能力 潜在的功能 请教革命者 发展战略结构 价值纪律 运营卓越 产品领导 亲近顾客 创新就是一切，创新缺的不是想法、技术、资本。 创造一个新的生态系统。 共同进化的阶段： 1、倡导生态系统 2、扩展生态系统 3、在已建立的生态系统中成为权威 创新 抓住关键 加强加深 4、更新或者死亡 商业是一种比赛 与体育比赛不同，不必一定有输家 Competition + Cooperation = Coopetition 1、通过改变参与者改变比赛 2、通过改变附加价值改变比赛 限制供应量 使产品更好 创造顾客忠诚度 3、通过改变规则改变比赛 4、通过改变战术改变比赛 5、通过改变领域改变比赛 我有哪些选择 — 考虑所有可能的战略 — 围绕竞争优势，提出一个明晰的愿景 什么选择可以改善和支持我们公司的定位？ — 我能改变游戏吗？ — 我能选择竞争者？配合者？ — 我能改变我的相对位置吗？ 增加产品吸引力（相对于替代产品）（coke） 扩展补充产品（Intel和Microsoft） 扩展地理区域（coke） 改变相对定位（Wal-Mart） 增加进入障碍 增加模仿障碍 只服务有吸引力的客户 获得附加值 上游 下游 团结买家、供应商、配合商及/或竞争 者共享利润。 有结构性的资源优势吗？ — 先买权 — 技术、投入、市场优势 — 反应滞后 有对我的持续优势的挑战吗？ — 模仿 — 替代 — 阻碍 — 饱和 — 懈怠 我们是否积极投资以增强可持续性 — 扩大现有优势 — 扩大优势的基础 公司能承受多大的风险 需要什么资源？能得到吗？ 需要什么政策 需要什么样的组织 公司战略 公司业务的吸引力如何？什么是进入障碍？能增加多少价 值以保证优势？ 公司价值是如何创造的？整体大于部分之和吗？什么是核 心或独占的资源及能力？哪些系统和过程增加价值？ 独一无二 创造价值 传递价值 移动的靶子 不创新 — 同类相食定律：如果你不做它，而它是可能的， 其他人会去做。 — 错误理解技术的威胁 能力退化 — 不适应变化使能力退化 懈怠 — 为过去树碑立传，而不是不懈的奔向未来。 1、好的行业通常会赢，但好的战略肯定会赢