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管理营销资源中心 M M Resources Center 如何在金融危机中获胜？ 作者：Dominic Barton,Roberto Newell,Gregory Wilson 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2002.4 进行战略推进的时机何在？当然是在危机当中。 面对金融危机，大多数管理人员的首要战略只是如何求生。然而，那些足智多谋的管理人员 却意识到，在这一风云变幻之时，金融和竞争形势瞬息万变，可能正是进行重大战略推进的 理想时刻。 可口可乐公司的首席执行官道格拉斯·达夫特（Douglas Daft）就有这种感觉。1997 年，身 为公司亚洲业务的负责人，他目睹金融风暴席卷亚洲众多地区，资本投资变幻莫测货币贬值 愈演愈烈。在这恐慌漫延之时，达夫特召集手下管理人员举行了一系列研讨会，探讨可口可 乐如何把握新的成长机会，经受冲击奋发图强。遥想二战末期，该公司正是在百废待兴的西 欧发现新的机会，实现了在国际市场上的一次最大突破。 达夫特将目光投向收购机会，据他估算，这种机会将在混乱之中被释放出来。此后数年，可 口可乐在韩国收购一家罐装厂，取得了面向当地夫妻零售店的更好渠道，而且在中国、日本 和马来西亚也获得了更好的渠道。公司抛弃了以国别定市场的做法，而采用更地区化的战略 视角，收购了几家当地品牌的咖啡和茶饮料公司。可口可乐还通过整合并重新讨论铝罐、咖 啡、聚脂瓶（PET）和糖的采购交易，对采购业务进行了改进。 并不只是国外跨国公司能够利用新兴市场的混乱局势。亚洲危机爆发之初，韩国的住宅与商 业银行(HCB)还是一家由政府控制的中等规模金融机构，主要从事按揭贷款业务。该行业绩 平平，市值仅有 2.5 亿美元。然而，它的首席执行官金正泰大胆而有魄力，他利用员工在危 机时更愿意接受变革这一有利形势,调整组织、战略和业绩文化，对公司进行改造。当时，有 关合并的法规也被修改，为 2001 年住宅与商业银行同国民银行的合并打开了大门。合并前 夕，住宅与商业银行的市值已经达到 21 亿美元，并成为首家在纽约证交所发行美国预托证 券（ADR）的韩国银行。 再看看 Roust 的例子，该公司利用俄罗斯 1998 年的金融危机实现转型，在 3 年内从一家专 门经营高档品牌酒的消费品分销商发展成为一家控股公司，旗下拥有一家从零起步达到领先 地位的银行。这一转型需要勇气，但 Roust 的首席执行官 Roustam Tariko 却捕捉到一个机 会：该国众多银行倒闭，留下了可以廉价获得的重要设施和人才。这样一来就只缺资金了， 幸运的是 Roust 不缺资金。在 6个月内，Tariko 制定出一份切实的商业计划，并按照该计划 管理营销资源中心 M M Resources Center 从其它银行招募选定的高级管理人员，组建了俄罗斯标准银行 (Russian Standard Bank)。 现在，该行已是俄罗斯最大的一家消费信贷银行，并且每年都以几倍的速度增长。 公司如何在一片混乱之中实现这样的转型？上述事例表明，一个共同的方式是要认识到，伴 随着冲击、不确定性和威胁而来的是一个广泛激变的新形势。警觉的管理人员会放宽他们对 通常制约其业务的界限的假设。可口可乐公司已知道，当地对外国人的态度发生变化，随着 亚洲危机的爆发，收购机会会增多。一句话，这是一个扩展市场份额的理想时机。住宅与商 业银行是利用法规方面的调整和员工接受变革的新态度这一契机。Roust 则在银行业领先机 构倒闭时迈入了这一行业。 不拘常规 在正常时期，有四条界线限制着公司业务的范围与性质：法规、竞争、客户态度和公司变革 能力。在危机时期，这些界线经常发生重大变化，这些变化的界线可以成为公司改善竞争地 位的手段。通过了解这些界线在危机前如何影响某项业务，在混乱时节会如何变化，管理人 员就能准备好把握战略机会。 法规变动 法规限制深植于大多数公司的核心假设之中。管理层将某些限制因素视为理所当然，如公司 能够进入的业务类型或市场；能够销售的产品和服务种类以及被允许取得多少市场份额。然 而，这些限制在危机期间经常会被放松或取消。 例如，1997 年前，韩国负责审批合并事宜的公平交易委员会(Fair Trade Commission)对行 业整合持怀疑态度。但当政府急于重