未雨绸缪备战金融危机.pdf

管理营销资源中心 M M Resources Center 未雨绸缪备战金融危机 作者：Dominic Barton,Roberto Newell,Gregory Wilson 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2002.3 企业要避免成为金融危机的牺牲品，可采取的措施有很多。尽管金融危机的爆发愈演愈烈， 但许多公司仍然没有做好准备。 将封闭的由政府控制的金融体系转变为对国外投资者敞开大门的自由市场，这是全球化波及 范围最广的一个影响。20 年来，滚滚的资本洪流降低了企业融资的成本，使投资者能够收取 随风险而定的更高回报。然而，这种自由放任的资本市场也有其不利一面：那就是出现了越 来越频繁的经济动荡，特别是在新兴市场。过去 10 年中爆发的严重金融危机达 65 起以上— —几乎是 20 世纪 80 年代的 1.5 倍。 去年，阿根廷因拖欠政府债务而出现银行倒闭风潮，货币也大幅贬值。在土耳其，随着该国 最大一家银行破产，市场信心遭受重挫，一场酝酿已久的危机就此爆发。工业化国家也同样 不堪一击，正如瑞典在 1992 年经历的那样，随着房地产泡沫的破灭，银行入不敷出，导致 克郎币值急转直下。 然而，无论爆发金融危机的威胁多幺真切，无论其后果多幺可怕，许多公司似乎仍不愿意谋 求自保。尽管根据我们 15 年来在几十起此类事件中的经验表明，公司管理人士其实能够采 取许多防范措施。显而易见的措施包括监测潜在的预警指标，尽量增加现金，重组债务。要 想做得更彻底，公司还可以尽量排除关键经营风险，进行危机情景分析，设计明确的风险控 制计划。 公司准备得越充分，就越有可能在危机中生存下来，甚至还能为摆脱混乱走向繁荣奠定有利 地位。以菲律宾一家历史最为悠久的大公司 Ayala 集团为例，Ayala 在财务上历来比同类公 司谨慎，就一般同行认为已经充分的标准相比，Ayala 保持在手头的现金更多，债务更少（图 表）。然而，正是依靠这份谨慎，使该公司在 165 年中经受住了无数艰难险阻。当 1997年金 融危机横扫亚洲之时，竞争对手纷纷压缩资本支出，而 Ayala 却继续按照全球移动通信系统 标准（GSM）积极兴建该国第一个数字无线网。Ayala 的子公司“全球电信”（Global Telecom） 目前已位居菲律宾无线通讯业之首。在银行业内，Ayala 收购了一家正身陷困境的竞争对手， 使其旗下的菲律宾群岛银行在资产方面一举从该国第五大银行跃居第二。 图表 管理营销资源中心 M M Resources Center 做到准备就绪并非轻而易举：管理层不仅需要经常备战，而且还应该缓解原本对季度财务收 益的过分强调。在经济强劲之时，分析师对 Ayala 集团资产负债表之保守可谓恶评如潮。然 而在大多数情况下，周密审慎的计划会极大地提高金融危机中的生存几率。不过，如果碰上 最严重的危机，诸如 1998 年的印尼和 2001-2002 年阿根廷经历的会引发政治动荡的危机， 即使那些做好充分准备的公司也无法幸免于难。 观察预警信号 在无国界的资本市场中，信息与资金流动瞬息万变，公司领导人只能依靠自己去发现潜藏着 的危机。国际货币基金组织前第一副理事长斯坦利 ·费舍尔 （Stanley Fischer）曾经挖苦 地评论说：“对最近6 次危机，国际货币基金组织（私下里）预测到 15 次。如果我们真要走 出来 （公开）预测，我们会引发更多的危机。”确实，所有的公共监视机构都担心自己不幸一 言成谶，所以企业人士不要指望国际货币基金组织或评级机构来发出警报。 所幸的是，如果企业管理层抽时间进行观察，完全可以提前发现报警信号。大多数观察者都 把焦点放在汇率和财政赤字等宏观经济变量上。宏观经济状况固然重要，精明的管理者会定 期阅读银行分析师撰写的国别报告和消息灵通的新闻记者发表的报道，然而这些信号通常要 到危机前最后关头才会亮起红灯。危机根源肇始于现实经济和银行体系中，从中可以窥见问 题出现的最初征兆。 事实上，警报随处可见：例如公司未能赚回自己的资本成本，或无法保有支付利息所需的现 金流。而商业银行疯狂放贷，经常把资金发放给日趋动荡的公司（见其