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——列明关键性的不确定变数：你无法预测但对你的业务会有正面或反面影响的变数（像美元的汇率水平）。 ——建造两个强迫性的模拟情境，一个是将有好的结果放在一起，而另一个则相反，将所有坏的结果并在一堆。 ——评估这些人造模拟情境的内部一致性与合理性。 ——再重新安排模拟情境的因素，以制作出至少两个在相对上一致且看似合理的模拟情境。 ——评估模拟情境至目前为止所创出的主要参与者的行为，用以决定参与者的行为是否会改变他们。 ——精选截至目前为止你所收集的全部资讯与见解，纳入少数几个（2～4个）新颖、不同，但可涵盖大范围且彼此内部有一致性的模拟情境。 前瞻性后见之明 多项实验显示，你能以后见之明的方式使你有能力如此轻易的解释事件，对仍然领先在前的可能性做出更佳的预期。像这种前瞻性后见之明能成为错树与模拟情境的珍贵补充工具。 第五步：让你自己受限于你 所能掌握的资讯 以前瞻性的后见之明能力当成 想像力的一种辅助 要测试前瞻性后见之明能力在你本身与其他人身上的效果，可将受测者分成两组：把问题A分给第一组，问题B分给第二组。 　A.　2000年11月的美国总统大选活动里，妇女当选美国总统的可能性是如何呢？请思考为什么会有这种情况发生的所有可能理由。为求明确起见，请列明数字化的几率。 B.　请想像在2000年11月，一位女士已当选为美国总统。请思考为什么会有这种情况发生的所有理由。然后请列出于2000年实际发生此事的数字化几率。 大多数人发现情境B里受测者要家装运用预料后事能力，因此提供了造成这种事件的更多的可能途径，与更高的数字化几率。 如何妥善收集情报 一个好的决策者应： ——坚持人们以范围与自信水准来说明其估计，如此他们的意义才会清楚明白； ——为那些做估计的人们创造出回馈、训练与解说，如此他们才能改善技巧； 我们所仰仗的是最现成随手可得的资讯而不是那些最有价值的资讯，特别是在现成资讯是新近得到，或由一特殊鲜明经验所得时，更是如此。 我们把未知部分的估计数字持钩在一些我们已知的事项上，而且通常会对其他的因素部分怠于做充分的调整。 因此，为了掌握情报的收集，我们务必在一起时就自问下列三个紧要问题： ——我们真正了解多少？ ——我们知识的基础真的有代表性吗？ ——我们的估计数字与判断稳当吗？或　　　我们业已过度依赖一个轻易可得的　　　现成基准点数字了？ 第九章 改善你的情报手机工作 主题：准确的情报是决策的关键 第一步：要求每一项估计数字包 　　　含一“自信水准”在内 使情报收集系统化的第一步就是问： “这个估计数字的一一何在？”除非你确切知道估计数字的意义何在，否则你很难下手去改进它。 自信判断的微调 有时你是不必以范围的方式来说明你的预测。举例说，如果你推荐挑选某一位承包商，而你又正想表示你有信心，那位老兄将在某一特定日期会来公司，那你可以很简单地说，你有95％的把握该厂家一定会来，而且其工作的表现尚可。 但即使是像这种案例，说出一个自信水准仍然有益于做判断。 第二步：提供回馈与训练使员工精准 一旦你将范围与自信水准引入估计数字之后，你必须要能肯定的是，做预估的员工能及时收到精确的回馈，他们已在训练中进行改善工作，他们要负责追求卓越的成果。 大多数专业人士学到更佳的精准的调适 　人事主管经理的测试表可内含下　　列问题： 　１）在过去五年中所雇佣的专业员工，其中有多少是没有依时间表升迁的？ 　２）系统分析师职位的应征者中有多少是在本地以外大型报纸广告找到的？ 　３）我们工作的应征者中少数民族与妇女占百分之几？及其他等等各项问题。 要记住的是，学到能辨识所了解的部分有多少，不了解的部分又有多少，才是问题的关键，至于在实际上你的答案与正确答案是否相近，倒是无关紧要。 改造放款部门 这些测验的结果通常会令人大吃一惊。（你自己的分数可能也是惊人的低。）但这些测验可协助机构组织决策的转型。 一家银行的放款主管听到麦肯锡所传授的过度自信的运用原则。他所属银行的放款综合业务业绩持续下降，但他大多数的同事都肯定地认为他们清楚放款市场的状况。他们的老板也肯定他的主管们都没有所谓的过度自信问题。要他表示高见，“没有人会比银行家更现实的了。” 但为照顾部属面子的缘故，这位老板还同意做一次过度自信的测试。该老板与第一位放款干部分数都奇差。这项测试显示出他们每一个人都误会了贷款的额度限制，与其他一些有关竞争对手的要紧事项。 这位老板深受震撼。他采取了紧急对策。他要求第一位放款主管每周都要给他所编“竞争对手警报档案”的宗卷，提供资讯。他告